曾對外強調(diào)不做支付的華為，如今為了所謂的消費者全場景智慧體驗強勢入場支付領域。無獨有偶，快手也在以類似的理由籌備入場事宜。先拿牌照再推支付，這是字節(jié)跳動、拼多多、美團、京東等互聯(lián)網(wǎng)大廠卡位支付的常規(guī)路徑。

然，在后發(fā)者還在為市場開拓尋找機遇之時，支付寶和微信早已從成熟的個人支付轉(zhuǎn)向To B的企業(yè)支付，邁入了支付行業(yè)的下半場。

隨著數(shù)字人民幣的推動，第三方支付的個人賬戶價值勢必衰弱，而產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的潮流卻為巨頭的流量和生態(tài)提供了新的發(fā)力點，一退一進之間，支付行業(yè)的走向已有定論。

在支付領域的下半場爭奪中，后發(fā)者又該如何自處？To B支付又描述了什么樣的發(fā)展前景？

支付行業(yè)群雄匯聚，競爭壁壘的破與立

支付行業(yè)的長時間格局固化，以及互聯(lián)互通大勢下支付寶與微信支付的壟斷地位被打破，這都給與了后發(fā)者發(fā)展自家支付、創(chuàng)造支付新格局的完美契機。然而各巨頭紛紛下注，營造出的只是支付行業(yè)暗潮洶涌，群雄逐鹿的“假象”。

之所以稱之為“假象”在于理論很難付諸于實踐。

買牌照，推支付，補貼換用戶，這是巨頭在支付行業(yè)的三步驟，也是必經(jīng)之路。后發(fā)者通過砸錢換規(guī)模，打破先發(fā)者的競爭壁壘促使行業(yè)市場份額的重新分配。但是在支付行業(yè)，“用錢砸錢”的邏輯并不適用。

一來在于支付業(yè)務的不可重復性使得行業(yè)競爭點圍繞著用戶習慣展開。

不同于平臺的虛擬商品，支付行為只能二選一，某一筆交易用了支付寶就意味著放棄了微信，這也是兩者能迅速成為支付巨頭的原因之一。然而二選一的“硬裹挾”只是表面原因，深層次的“軟裹挾”在于微信和支付寶生態(tài)和場景的“全方位”覆蓋，使用習慣的養(yǎng)成促使用戶“自發(fā)”養(yǎng)成了支付=支付寶/微信支付的慣性思維。

因此，互聯(lián)互通給后發(fā)者提供的只是進場支付的保障，并不能支撐其打破行業(yè)格局，全場景才是支付巨頭最大的底氣。在支付寶/微信支付體系分割出來的其他支付方式從場景覆蓋上來看，只能算支付寶/微信的子業(yè)務，而子業(yè)務在理論上并不能超過主體業(yè)務。

打個比方，拼多多通過補貼獲得了忠實用戶，但用戶在其他軟件上依舊要用支付寶/微信，在拼多多支付沒有達到全場景覆蓋之前，用戶習慣仍然無法改變。支付的全場景需要支付業(yè)務發(fā)展成熟，而支付業(yè)務發(fā)展成熟又需要全場景的促進，這個悖論對于后發(fā)者而言很難打破。

二來，To C支付從業(yè)務形態(tài)上來看只是最基礎的業(yè)務，相對而言并不涉及到精細化管理，換句話說并沒有難度，也就沒有競爭壁壘。

支付業(yè)務本身的利潤率并不高，巨頭對其趨之若鶩在于商業(yè)閉環(huán)保證了巨頭生態(tài)流量效益的最大化，使流量在生態(tài)體系內(nèi)多次分發(fā)降低流量成本，同時保證了生態(tài)的獨立性；其次在于支付的衍生品能撬動巨額利潤，比如花唄、借唄為代表的信貸和理財?shù)冉鹑诜�務。但對于支付行為本身而言，支付業(yè)務更像是把數(shù)據(jù)整合，并不涉及到整合之后的精細化管理。

打個比方，以攜程、BOSS直聘為代表的工具平臺不約而同的走向了內(nèi)容化管理，其內(nèi)在邏輯在于流量的整合并不能成為綁定用戶的競爭力，因此需要深度內(nèi)容吸引用戶，捆綁用戶。

支付行為就等于工具平臺的流量整合階段，微信和支付寶兩巨頭通過用戶習慣、衍生業(yè)務對用戶進行了捆綁，后發(fā)者在支付業(yè)務未發(fā)展成熟之前很難獲得屬于自己的護城河。

除此之外，數(shù)字人民幣的到來進一步降低了個人支付業(yè)務在第三方金融生態(tài)體系內(nèi)的權重。數(shù)字人民幣的本質(zhì)在于推動了個人資金賬戶的中心化，削弱第三方在線支付業(yè)務的賬戶價值，通過支付業(yè)務開展衍生金融業(yè)務攫取巨額利潤的道路受阻，這也進一步拉低了后發(fā)者通過支付發(fā)展金融的積極性。

因此，盡管互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)互通到來，支付行業(yè)也很難有較大的動蕩。后發(fā)者摩拳擦掌的最大目的在于支付業(yè)務對生態(tài)閉環(huán)的輔助作用以及生態(tài)的獨立性，而非推動整個支付行業(yè)的大變革。

相對而言，數(shù)字人民幣的到來，對微信支付和支付寶造成的影響更大，推動的行業(yè)變革更廣。金融體系受阻的第三方，不得不重新賦能支付業(yè)務本身，支付下半場拉開帷幕。

賦能支付，盈利范式的思路轉(zhuǎn)換

互聯(lián)網(wǎng)領域，在利益的驅(qū)使下，賺錢的業(yè)務總能被挖掘，業(yè)務重心也在隨時代背景而變換，資本的利益導向促成了盈利范式的改變。

早期“條件”寬松，支付業(yè)務的衍生品金融成為了行業(yè)密碼。如今數(shù)字人民幣的到來，第三方個人賬戶的價值被削弱，這也就意味著巨頭通過流量和生態(tài)投資“整合”而來的支付，后續(xù)價值降低，這不符合巨頭的投資準則，“錢生雞”的目的在于“雞生蛋”獲得長期盈利。

因此第三方支付巨頭們不得不重新審視支付業(yè)務，為支付業(yè)務背后的流量和生態(tài)找到新的場景發(fā)揮價值，創(chuàng)造新的增長曲線。如果說支付的上半場是對流量的拓展與整合，那么下半場就需要深度挖掘流量的價值，對流量進一步統(tǒng)籌規(guī)劃，To B企業(yè)支付就是最好的發(fā)力點。

何為To B企業(yè)支付？企業(yè)支付指的是以B端為支付一方進行的支付業(yè)務，包括買賣雙方的B?B以及企業(yè)與個人之間的B ?C，企業(yè)支付的特點在于同一支付賬號可以多人使用（法人授權給多名下級），使用對象可以是個人或者企業(yè)。

企業(yè)支付相對于個人支付講究系統(tǒng)化的統(tǒng)籌分配，也就是需要對支付行為進行分門別類，從多元化、垂直化等角度為企業(yè)支付提供解決方案。通俗的講就是以支付為基礎打造一個支付版“釘釘”，提高支付的效率、安全的，降低運營成本，因此微信支付企業(yè)版和支付寶企業(yè)版多與企業(yè)微信或釘釘協(xié)同，前者更是將其內(nèi)嵌在企業(yè)微信內(nèi)。

據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)報告顯示，隨著個人服務進入成熟期，信貸、理財?shù)绒D(zhuǎn)化變現(xiàn)業(yè)務合規(guī)要求提高，支付行業(yè)逐漸發(fā)力企業(yè)端支付服務，第三方企業(yè)支付的規(guī)模在第三方綜合（個人+企業(yè)）支付占比，或從2020年的37.5%提升到2025年的42.4%。

艾瑞的預測或許有些保守，因為產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的推動下，企業(yè)接納企業(yè)支付的速度將進一步提升，尤其是電商等產(chǎn)業(yè)鏈權重較高的行業(yè)。

利益導向促成盈利范式的改變同樣適用于產(chǎn)業(yè)管理。

無論是電商還是傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式都存在著需求端增長日益困難的處境，尤其是電商行業(yè)在互聯(lián)互通的推動下，公域流量到私域流量的通道變窄，流量獲取成本趨高，整個行業(yè)都迫切新的增長點覆蓋需求端的額加成本。而通過數(shù)字化優(yōu)化供給端，給與了存量市場下各企業(yè)新的競爭紅利。

對于企業(yè)而言，供給端的優(yōu)化促進了整個交易產(chǎn)業(yè)鏈的效率提升，企業(yè)有個更多的資金與精力發(fā)力需求端創(chuàng)造更高的收益，快遞行業(yè)的優(yōu)化對電商行業(yè)的促進就是最好的例子。供給端的優(yōu)化是全面的，大到企業(yè)管理的優(yōu)化，小到支付行為的效率提升。

得益于阿里的電商屬性，在產(chǎn)業(yè)鏈領域企業(yè)支付方面螞蟻集團走在了前列，其針對供應鏈關系推出的“大雁系統(tǒng)”已經(jīng)取得了部分企業(yè)的認可，比如以華為、蒙牛、海爾為代表的500多家品牌。

不同于阿里發(fā)力供給端，微信企業(yè)支付則發(fā)力于企業(yè)內(nèi)部管理優(yōu)化，以基礎支付能力中心開發(fā)企業(yè)應用，比如企業(yè)對內(nèi)外收付款、企業(yè)內(nèi)部費用預算管理、審批和數(shù)字報銷等機制。

新興第三方To B企業(yè)支付是針對于柜臺公章和網(wǎng)銀支付的市場爭奪，不同于個人支付的霸權地位難以動搖，微信支付和支付寶是以挑戰(zhàn)者的身份參與其中。

從當下來看，微信支付和支付寶在流量和生態(tài)的優(yōu)勢下占據(jù)先機，但安全性不如公章、對公支付限額的缺點尚且難以調(diào)和。除此之外，隨著企業(yè)支付市場逐漸成熟，勢必會出現(xiàn)新的針對性政策。

微信支付和支付寶支付在新節(jié)口上究竟能跑多遠尚且未知，但能確定的是，后發(fā)者很難在To B企業(yè)支付分一杯羹。后發(fā)的時效性落后，使其在眾多領域都沒有了上牌桌的資格。