2023年，蟄伏許久的科技行業(yè)又動了起來，兩件事情讓人印象尤其深刻：一個是ChatGPT走熱，這是至今10多年來繼移動互聯(lián)網后最大的技術浪潮，所有企業(yè)都在探尋其中的機會；另一個是阿里巴巴328“1+6+N”組織架構劇變，這被逍遙子（張勇）稱為“創(chuàng)辦24年來最重要的一次組織變革”。

ChatGPT是技術變革，對企業(yè)來說是生產工具與生產資料的變化；阿里組織架構調整則是張勇一直推崇的“敏捷組織”公司治理理念的實踐，改變的是阿里的生產關系。阿里在此時此刻改變組織架構，也是順勢而為：換個姿勢迎接以ChatGPT為代表的新技術的沖擊波，更好地適應新的商業(yè)環(huán)境。那么，阿里巴巴的這一次抉擇，會不會像“中臺戰(zhàn)略”一樣成為行業(yè)的普遍選擇呢？

高速路換引擎，張勇讓“敏捷組織”理念落地

在一眾互聯(lián)網巨頭中，阿里調整組織架構最頻繁，但其調整的目標卻從未改變。自2015年“中臺戰(zhàn)略”以來，張勇在歷次組織變革的內部信中，都反復提及“敏捷組織”的理念，此次內部信的結尾也在強調“未來屬于更堅定、更敏捷、更擁抱未來的人”。

2014年，阿里高管參觀了芬蘭游戲公司Supercell，從其項目管理經驗中得到了啟發(fā)，2015年啟動“中臺戰(zhàn)略”并大獲成功。而張勇關于“敏捷組織”的靈感也可追溯到軟件項目管理中。

2001年Martin Fowler,Jim Highsmith等17位著名的軟件開發(fā)專家齊聚在美國猶他州雪鳥滑雪圣地，舉行了一次敏捷方法發(fā)起者和實踐者的聚會，在這次會議上他們正式提出了Agile(敏捷開發(fā))這個概念，并共同簽署了《敏捷宣言》。在敏捷軟件開發(fā)中，軟件項目在構建初期被切分成多個子項目，各個子項目的成果都經過測試，具備可視、可集成和可運行使用的特征，也就是把一個大項目分為多個相互聯(lián)系，但也可獨立運行的小項目，并分別完成，在此過程中軟件一直處于可使用狀態(tài)。

敏捷軟件開發(fā)的好處是：可以最高效率地擁抱不斷變化的需求，每個項目都擁有足夠的自主權，不同子項目間相互獨立但又深度協(xié)作。

阿里“1+6+N”的組織架構調整，就有明顯的“敏捷軟件開發(fā)”的身影。在阿里集團下，設立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務集團和多家業(yè)務公司，并分別建立各業(yè)務集團和業(yè)務公司的董事會，實行各業(yè)務集團和業(yè)務公司董事會領導下的CEO負責制，對各自經營結果負總責，業(yè)務集團以及業(yè)務公司在準備就緒時可以獨立進行融資和IPO，換言之，它們都走出溫室，獨面風雨，阿里的“敏捷組織”特性變得愈發(fā)明顯。

2015年，張勇接任阿里巴巴集團CEO時，就確定了“敏捷組織”這一戰(zhàn)略思路。在接棒后的首次演講中，他直言希望阿里能繼續(xù)保持“像豹子一樣的敏捷”。當時阿里員工從幾千人迅速膨脹至超過3萬，阿里正在推行線上線下融合“新零售”落地的關鍵時刻，但互聯(lián)網公司做線下業(yè)態(tài)面臨多重掣肘，既要保持前線業(yè)務單元足夠的靈活自主，又要防止資源浪費的“重復造輪子”問題。如何讓大象可以像豹子一樣敏捷？張勇的解決思路是組織架構變革。

當年12月張勇正式提出“中臺戰(zhàn)略”并進行了組織架構調整，形成“大中臺、小前臺”，“小前臺”讓“讓聽到炮火的做決策”反應更靈敏，而技術中臺、數(shù)據中臺等“大中臺”則避免基礎設施重復建設，實現(xiàn)了信息互通和資源共享，全局效率最優(yōu)。

在“中臺戰(zhàn)略”的指引下，阿里淘寶、天貓、閑魚、優(yōu)酷、菜鳥、盒馬等業(yè)務在各自陣地與強勁對手鏖戰(zhàn)，保持高速增長，并共享同一套技術、人力、客服等中臺系統(tǒng)，“中臺”的威力逐漸發(fā)揮出來。

一個顯著的成果是：線上線下融合的零售新物種盒馬強勢崛起，在“中臺”支持下，盒馬在短時間內搭建起一整套線上、線下的售賣、倉儲、物流體系，如今其主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生已實現(xiàn)盈利，整個盒馬距離盈利已不再遙遠。而當初很多探索線上線下融合業(yè)態(tài)的玩家，以及直接照搬盒馬的“跟隨者”都已銷聲匿跡，缺乏“中臺”支持是核心原因。過去5年，學習阿里巴巴的“中臺戰(zhàn)略”在互聯(lián)網行業(yè)甚至一些傳統(tǒng)行業(yè)都變得流行，大公司尋求到了敏捷之道。

“中臺戰(zhàn)略”是“敏捷組織”理念在阿里的首次成功落地，但阿里繼續(xù)在壯大，業(yè)務持續(xù)在進化，環(huán)境不斷在變化，阿里唯有不斷“擁抱變化”才能更敏捷。

2020年末、2021年初，一邊是疫情的突如其來，一邊是短視頻直播、市場監(jiān)管等帶來了行業(yè)環(huán)境的劇變，張勇提出了“要把中臺做薄”的治理理念，敏捷、靈活、高效是核心思路。

2021年3月張勇在內部明確提出“敏捷組織，簡單文化”并在內部展開系列行動，7月張勇在內部信《讓組織更敏捷，讓文化更簡單》中提到，“面對快速變化和高度競爭的市場，我們的組織必須變得更敏捷。敏捷組織的建設必須從集團頂層開始做起。”當年年末，張勇進行了上任六年來最大的組織架構調整，從“中臺戰(zhàn)略”升級為“多元化治理”，業(yè)務總裁承擔起小CEO的職能，不僅要管業(yè)務，也要管財務、法務、人力、公關等。當年年末，任命戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分別掌管中國數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊。

2022年，張勇更是親自擔任阿里云智能總裁，當時疫情封控逐步放開，經濟復蘇在即，社會百廢待興，阿里將年度關鍵詞改為 “進 ”，張勇親臨一線掛帥督陣，啟用最年輕的 CTO，加碼智能科技。要進攻，必須更敏捷。

本次“1+6+N”的組織架構，在2021年末“總裁承擔小CEO職能”的實踐上已見雛形，只是變革更加徹底，阿里巴巴集團向投資控股公司方向靠攏，從小CEO到大CEO，不同業(yè)務的掌舵者將全面獨立經營管理人、財、事，不同業(yè)務部門以及子公司的組織活力將進一步釋放，自主決策權更強，面對市場環(huán)境變化時可以反應更靈活。

大規(guī)模的組織調整往往傷筋動骨，而阿里的組織架構一直都是循序漸進的，張勇對阿里的每一次組織架構調整，都是為了“更敏捷”一些。在這一過程，張勇式“敏捷組織”管理理念逐步變得系統(tǒng)起來。

在阿里內部，張勇有一些關于敏捷組織治理理念的分享，在他的定義中，敏捷組織主要面向6個維度：客戶洞察、戰(zhàn)略目標、業(yè)務策略、組織陣型、業(yè)務1號位、企業(yè)文化�？蛻舳床煲獌�(yōu)先弄清誰是真正的第一客戶，深入挖掘用戶痛點；戰(zhàn)略方向和目標要堅定，要做周期性“對表”；業(yè)務策略要清晰，找到觸達目標的可行路徑和關鍵抓手；組織陣型要打破壁壘，讓能量和信息高效流動；業(yè)務1號位要勇于擔當，有足夠的戰(zhàn)略定力；企業(yè)文化要簡單互信。

在企業(yè)管理的學術界已出現(xiàn)“敏捷企業(yè)”的概念，麥肯錫認為敏捷組織是“生物型組織”，是一個成長非常有活力的組織，它需要兩個方面的支撐，既要有高度穩(wěn)定的平臺、完善的結構和流程，也要有快速行動和應變的能力。而張勇的“敏捷組織”并非憑空制造出來的一套管理學理論，而是其掌舵阿里這只巨艦7年所積累的治理理念結晶，是真刀真槍干出來的管理方法。

在阿里巴巴內部，張勇被認為是在高速路上換引擎的人，而且把拖拉機換成了波音747。如何理解？業(yè)務層面，阿里巴巴不再是電商公司，而是蛻變?yōu)橐源髷?shù)據為驅動，涵蓋電商、金融、物流、云計算、文娛、文娛等業(yè)務的綜合商業(yè)實體。深層次看，張勇“換引擎”的根本動作還是組織架構變革，這是阿里起飛后行穩(wěn)致遠的關鍵保障。

    “敏捷組織”，是大廠組織進化的終極形態(tài)

中臺戰(zhàn)略已成行業(yè)標配，阿里秉持的“敏捷組織”理念，也將成為互聯(lián)網大廠的生存形態(tài)。

前些年互聯(lián)網行業(yè)在流量紅利下，高速擴張，粗放增長，中國網民數(shù)量從早期的精英人群擴散到10億+的網民，在移動互聯(lián)網技術爆發(fā)后，互聯(lián)網與各行各業(yè)加速融合，外賣、生鮮電商、網約車、共享單車、短視頻直播等等風口先后涌現(xiàn)，在資本補貼下互聯(lián)網產業(yè)放肆增長，很多頭部企業(yè)甚至喊出了“規(guī)模優(yōu)先”“無限游戲”的豪言壯語，這一切直到2021年左右才戛然而止。

如今，互聯(lián)網產業(yè)已徹底改頭換面，一方面高質量增長、有序擴張成為主旋律，另一方面，流量紅利消失，用戶規(guī)模與時長觸頂。于是，2023年所有互聯(lián)網企業(yè)都在回歸商業(yè)本質，從“規(guī)模優(yōu)先”到“盈利優(yōu)先”，不再用飽和式的資源粗放投入換取大規(guī)模增長，而是對存量市場深耕細作深挖價值，同時寄望于利用ChatGPT這樣的新技術進行業(yè)務創(chuàng)新、實現(xiàn)降本增效。

要適應新的環(huán)境，企業(yè)必須要有新的面貌與姿態(tài)，對大廠來說，“敏捷組織”將成為唯一解。

互聯(lián)網本就是一個崇尚“小步快跑，唯快不破”的行業(yè)，“扁平快”也是流行的管理模式，不過，這里的“快”只是戰(zhàn)術的快，在組織層面，企業(yè)已到了必須變陣的時刻。對于業(yè)務多元、員工數(shù)上規(guī)模的大廠來說，組織必須要足夠敏捷靈動，集團必須要給到前線業(yè)務單元更多自主決策權，唯有如此，一線業(yè)務部門才能對不斷變化的客戶需求與市場環(huán)境做出快速反應，才能真正做到干練精簡“降本增效、去肥增瘦”。

公司變大，遲鈍是必然結果，保持敏捷從來都不是易事，船大難掉頭是事物發(fā)展規(guī)律。但在快速變化的互聯(lián)網行業(yè)，“像豹子一樣敏捷”又至關重要。跟阿里同體量的騰訊在短視頻領域一直未能化解抖音的挑戰(zhàn)，正是因其“不夠敏捷”而對手卻一直保持著相對敏捷的創(chuàng)業(yè)者姿態(tài)。對于體量龐大的企業(yè)來說，單個業(yè)務的成敗從來都不是最重要的，真正的危險是組織變得僵化，對外部環(huán)境不再敏感，對新興技術不再興奮，對競爭對手反應遲鈍，作為阿里的掌舵者，張勇不可能讓這件事情發(fā)生，其多年來一直在實踐的就是讓“敏捷組織”理念落地，這也將成為互聯(lián)網大廠組織進化的必然方向。

       唯有“敏捷組織”，才能適應生產力的超級劇變

巨型集團采取投資控股類公司治理結構，并不罕見。國外有三星、軟銀等巨頭，2015年谷歌改組成為“傘形公司”，Alphabet 成為新控股公司的名稱，旗下包括谷歌和 Calico，后者旗下包括了谷歌風投、谷歌資本、谷歌實驗室 Google X 和其它子公司。在中國互聯(lián)網行業(yè)，阿里則是第一家采取投資控股類組織形態(tài)的巨型公司，“1+6+N”的組織架構調整在接下來被同行“抄作業(yè)”是大概率事件。

不過，“投資控股類公司”只是阿里組織架構的“形”，而不是“神”。采取類似結構的Alphabet這些年并沒有給業(yè)界帶來驚喜，它一直吃的都是搜索與安卓的老本，2023年一夜躥紅的ChatGPT正在對其構成巨大威脅，Google雖然緊隨其后推出了類似產品，但卻因發(fā)布會“翻車”導致股價暴跌。ChatGPT來自創(chuàng)業(yè)公司OpenAI，后者由微軟主導投資支持。雖然谷歌在2016年就率先發(fā)布了AlphaGo且決定“人工智能優(yōu)先”的戰(zhàn)略，但依然打不過一個創(chuàng)業(yè)公司，原因是因為不夠敏捷。

由此可見：是否采取“投資控股類公司”結構并不重要，重要的是企業(yè)是否能對新的秩序、新的環(huán)境、新的技術保持快速反應，OpenAI是一家初創(chuàng)公司，它可以截胡AlphaBet靠的就是敏捷，從而以小博大。

阿里本次組織架構調整的真諦，是要讓“6+N”的業(yè)務都跟OpenAI一樣保持組織的靈活敏捷，既保證存量業(yè)務更有戰(zhàn)斗力，也給“長”出ChatGPT這樣的新業(yè)務創(chuàng)造土壤。敏捷，才是阿里組織架構的“神”，在新一輪組織架構調整后阿里變得前所未有的“敏捷”，“大中臺、小前臺”走向“快中臺，強前臺”，為迎接千年未有的世界大變局做好準備，這里的變局，既由世界商業(yè)環(huán)境的劇變，更有新技術的技術爆發(fā)。

很多企業(yè)都關注到了ChatGPT這樣的革命性技術帶來的挑戰(zhàn)與機會，比爾蓋茨甚至將ChatGPT稱為1980年以來最革命性的技術進步。毫無疑問，生產工具乃至生產資料等生產力的變革一定會發(fā)生，ChatGPT底層的大模型技術讓AI進入到“強人工智能階段”，每一個產業(yè)都會被深刻地改變，很多職業(yè)將蕩然無存，當前盛行的商業(yè)模式可能很快被推翻，今天如日中天的商業(yè)巨頭明天可能就會走向沒落。大浪滔天，誰能立于浪潮之巔，誰將被淘汰出局？這些問題用“能否應用大模型”不足回答。

先進生產力的釋放，必須要有先進的生產關系。2021年在宣布阿里從“中臺戰(zhàn)略”到“多元化治理”組織架構升級的內部信中，張勇提到“希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產關系的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅動業(yè)務的創(chuàng)新。”這一理念在今天看來，醍醐灌頂。

在商業(yè)革命的前夜，所有企業(yè)要解決的已經不只是競爭、效率或者增長的問題，創(chuàng)新已是迫在眉睫。創(chuàng)新既要有AI大模型技術這樣的“生產資料/工具”，更要有敏捷組織這樣的“生產關系”，后者在日新月異的技術浪潮中，給創(chuàng)新提供堅實的組織保障。

在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，大公司被小公司的顛覆式創(chuàng)新?lián)魯∈巧虡I(yè)史中的定局。很多大公司不想遭此厄運，展開了類似于創(chuàng)新實驗室、內部孵化器這樣的探索。而從“微軟+OpenAI”模式成功做出ChatGPT來看，大公司是可以靠貫徹“敏捷組織”理念實現(xiàn)創(chuàng)新的，不論是投資初創(chuàng)企業(yè)提供資源，還是給組織更大的自主性，只要變革生產關系，給團隊更大的自由度確保其保持“敏捷”，同時提供資源“幫忙不添亂”不干預其任何具體決策，就完全有可能會催生出下一個ChatGPT，這正是阿里本次組織架構調整的長期目標。

       原文標題 : 阿里這次架構調整，不只是與阿里有關