引言

在動漫中，英雄通常有兩種形態(tài)——打小怪用日常形態(tài)；打中怪用變身形態(tài)。

一旦遇到大boss，這兩種形態(tài)明顯頂不住。此時，我們將看到一個放之四海而皆準的爽文橋段——英雄即將狗帶，精神的力量讓他激發(fā)出“六親不認”的戰(zhàn)時形態(tài)，旋即將大boss掀翻在地，跪地痛哭。

假設(shè)CEO是美少女戰(zhàn)士，面對最大反派貝利爾女王，只有通過“月野兔”——“水兵月”——“超級水兵月”——“永恒水兵月”——“新后倩妮迪”的4次形態(tài)進化，才能取得勝利。

同理，“和平狀態(tài)”和“戰(zhàn)時狀態(tài)”對應(yīng)著CEO的不同形態(tài)。

“和平時期”指公司在自己的核心市場中擁有比競爭對手更大的優(yōu)勢，且市場正處在增長時期。此時，CEO需要專注于擴大市場，用各種方式鼓勵技術(shù)創(chuàng)新，激發(fā)創(chuàng)造力，以尋找各種公司橫向發(fā)展的可能性，而不是打敗競爭對手。

正面案例：此前的Google——不遺余力地為互聯(lián)網(wǎng)提供“加速器”，如QUIC協(xié)議。

“戰(zhàn)爭時期”指公司要抵御迫在眉睫的生存威脅：競爭對手、劇烈的宏觀經(jīng)濟變化、市場變化、供應(yīng)鏈變化等。此時，公司“彈藥有限”，CEO必須不惜一切代價達成最重要、最緊迫的目標。

如果CEO不馬上采用雷霆手段，而是“漸進式創(chuàng)新”，問題就會接踵而至。

反面案例：近期的Google。雖然Google已經(jīng)用一個又一個的產(chǎn)品證明自己還在跑，但每次產(chǎn)品更新都會帶來“新笑話”。最不容忽視的是，其作為“搜索霸主”的優(yōu)勢在縮小。

Gartner預(yù)測，到2026年，傳統(tǒng)搜索引擎的搜索量將減少25％，AI解決方案或?qū)⑷〈�過去在傳統(tǒng)搜索引擎中執(zhí)行的用戶查詢。

Google交出的最新答卷呢？emmm就是那個建議網(wǎng)友吃石頭的AI搜索。

“老對手”笑開了花。Stat Counter統(tǒng)計，2024年4月，微軟Bing網(wǎng)絡(luò)流量環(huán)比增長15%，而Google環(huán)比增長僅為1%。

“新對手”也暗自竊喜。據(jù)AI產(chǎn)品榜統(tǒng)計，2024年4月，Chat GPT“套殼之王”Perplexity在AI搜索引擎類別的訪問量為7353萬次，僅次于微軟Bing，甚至被視為未來的“Google殺手”。

那么，Google的CEO Sundar Pichai做了什么？

據(jù)FT在兩個月前的報道，Pichai做了一個自由創(chuàng)新空間，讓大家可以隨意創(chuàng)新，不用擔心砸公司“權(quán)威性”招牌；他親自擔任“AI首席產(chǎn)品官”，參與日常決策，關(guān)注AI 產(chǎn)品細節(jié)，包括決定如何在產(chǎn)品中整合GenAI功能；他溫和包容，讓大家共同探討問題，但引來“狼性”員工吐槽：領(lǐng)導(dǎo)層只會指出“模糊的AI方向”，缺乏自己的真正立場，會損害公司的根本利益。

微軟CEO Nadella曾放豪言，要讓Google像黯然落幕的搜索引擎AltaVista一樣被淘汰。

能不能實現(xiàn)不知道，但Google和“硅谷好人”Pichai是真的要打場硬仗。

行業(yè)巨頭尚且如此。對于小公司來講，無論是突然冒頭的競爭對手，多變的政策環(huán)境，還是受不了風吹草動的供應(yīng)鏈，“迎戰(zhàn)”時刻只會更多。

a16z創(chuàng)始合伙人Ben Horowitz曾表示，自己只當過9個月的“和平期”CEO，之后的7年就一直擔任“戰(zhàn)時CEO”。而他在管理上的最大發(fā)現(xiàn)是“和平時期”與“戰(zhàn)爭時期”需要截然不同的方式。有趣的是，大部分管理書籍都教你怎么在“和平時期”當CEO，卻不說怎么做一個“戰(zhàn)時CEO”。

何種形態(tài)稱得上一個合格的“戰(zhàn)時CEO”？適道綜合Ben Horowitz和NFX的觀點，嘗試給出可參考的答案。

01 “和平時期”的loser，“戰(zhàn)爭時期”的winner

喬布斯在1997年返回蘋果時，蘋果距離破產(chǎn)只有數(shù)周時間，這是典型的“戰(zhàn)爭時期”。他要求每個人都精確地執(zhí)行并遵循自己的計劃，在核心任務(wù)之外沒有個人創(chuàng)新的余地。

而Google的管理層允許甚至要求每位員工將20%的時間用于自己的新項目，以此來促進“和平時期”的創(chuàng)新。

這就是對比。二者不分優(yōu)劣，都非常有效，但你需要在合適的時候做合適的管理，具體區(qū)別如下：

協(xié)議：“和平時期”的CEO知道正確的協(xié)議將贏得勝利；“戰(zhàn)時CEO”為了勝利有時會違反協(xié)議。

放權(quán)：“和平時期”的CEO專注于全局，賦予員工做出詳細決策的權(quán)力；“戰(zhàn)時CEO”會做任何事情，旨在保證公司當前的主要目標得以執(zhí)行。

人才：“和平時期”的CEO招募大批有志之士；“戰(zhàn)時CEO”除了保證公司有足夠的優(yōu)秀人才，該裁人時不會手軟。

公司文化：“和平時期”的CEO花時間定義公司文化；“戰(zhàn)時CEO”用戰(zhàn)爭定義公司文化。

優(yōu)先級：“和平時期”的CEO總是留有Plan B；“戰(zhàn)時CEO”有時要為Plan A孤注一擲。

路線：“和平時期”的CEO知道該如何做讓公司保留巨大優(yōu)勢；“戰(zhàn)時CEO”則會劍走偏鋒。

邊界：“和平時期”的CEO盡量讓自己的行為不越界；“戰(zhàn)時CEO”為達目的有時會做一些“很過分”的事。

競爭：“和平時期”的CEO希望利用自己無形的優(yōu)勢打敗對手；“戰(zhàn)時CEO”更傾向于貼身肉搏。

市場：“和平時期”的CEO目標是擴大市場；“戰(zhàn)時CEO”專注于贏得市場。

創(chuàng)新：“和平時期”的CEO盡量容忍偏離計劃的事；“戰(zhàn)時CEO”則完全不能容忍。

專制：“和平時期”的CEO不會主動表態(tài)；“戰(zhàn)時CEO”則希望自己的聲音和意志回蕩在整個公司。

沖突：“和平時期”的CEO最大程度地減少沖突；“戰(zhàn)時CEO”有時卻會加劇矛盾（只要對公司有利）。

共識：“和平時期”的CEO努力爭取廣泛的支持；“戰(zhàn)時CEO”不會刻意建立共識，但也不會容忍分歧。

培訓：“和平時期”的CEO會培訓員工，確保他們對公司高度滿意，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展；“戰(zhàn)時CEO”對員工“軍訓”，以確保他們打仗不輸。

退出：“和平時期”的 CEO 可以選擇退出市場占有率不是第一的業(yè)務(wù)；“戰(zhàn)時CEO”的“退出選擇權(quán)”是奢侈品。

CEO能否同時兼具兩類技能？有人覺得，我是“和平時期”的loser，但可能是“戰(zhàn)爭時期”的winner。

類似的例子確實存在。比如John Chambers完全勝任了思科“和平時期”的CEO，但在思科與Juniper、HP“打仗”時，卻力有不逮；喬布斯在“和平時期”被放逐，但在最激烈的“戰(zhàn)爭時期”回歸公司，帶領(lǐng)蘋果走向輝煌。

對于這個問題，Horowitz相信答案是肯定的，但非常難。這意味著CEO不僅要理解許多管理規(guī)則，還要靈活運用，包括在關(guān)鍵時刻違反甚至重塑規(guī)則。

02 心態(tài)是成敗的最大杠桿

到底如何做呢？NFX認為，CEO的心態(tài)是任何公司成敗的最大杠桿。而且這家著名風投是真的找到了近十位以色列數(shù)十億美元公司的CEO進行現(xiàn)身說法。注意，這里不說立場，只吸納觀點（狗頭保命）。

原則一：關(guān)心你的員工

頂級領(lǐng)導(dǎo)者的一個顯著特征：深切地關(guān)心著公司、產(chǎn)品、客戶，尤其是團隊成員。

雖然每家公司都說自己關(guān)心員工，但在順境中提供員工福利和在逆境中關(guān)心員工根本不是一回事。Tomorrow.io的CEO Shimon Elkabetz表示：“請將員工置于中心。當你的團隊強大有韌性，公司就有更大機率沖過難關(guān)。而員工也會記住，危險時刻，公司是自己的穩(wěn)定和理智的來源。”

原則二：專注于絕對優(yōu)先

明確業(yè)務(wù)的絕對優(yōu)先級，以及如何完成。

Lightricks的Farbman指出：“專注和優(yōu)先排序是保證企業(yè)長期成功的關(guān)鍵。雖然每個初創(chuàng)企業(yè)都不斷地被提醒要專注，但是在‘戰(zhàn)時’，這將提升至一個全新的高度。如果你不善于管理公司優(yōu)先事項，危機會吞噬你。而專注是制勝的關(guān)鍵。”

如果你的優(yōu)先級調(diào)整沒有顯現(xiàn)，說明你的思考不夠深入。當形勢特別嚴峻時，CEO必須回歸本質(zhì)：優(yōu)先處理關(guān)鍵事項，將其他一切放在次要位置。包括去除“可有可無”功能，不產(chǎn)生實質(zhì)性影響的特性。你需要重新思考究竟哪個關(guān)鍵點需要被推動，以及團隊要如何不惜一切完成目標——CEO的工作是確保每個成員知道自己需要完成的工作，在目標中扮演的角色。

原則三：定期溝通

“戰(zhàn)時CEO”需要與團隊保持清晰、透明、定期的溝通。溝通內(nèi)容不僅包括業(yè)務(wù)更新，還要讓員工覺得自己被聯(lián)系、被支持，屬于集體的一部分，這會讓團隊成員更加團結(jié)，彼此信任。

有的CEO可能會在危機浮現(xiàn)時與員工溝通，沒幾次就停了。注意，即使你認為公司已經(jīng)度過了最糟糕的時期，也要繼續(xù)溝通下去，因為潛在影響可能遠超你想象。對此，CEO需要建立一個“溝通慣例”，符合員工預(yù)期和依賴。

Unity的CEO Tomer Bar-Zeev建議：“即使你沒有什么新內(nèi)容要說，也要與團隊溝通。” “不要低估員工在動蕩時期聽到你的聲音（最好是看到你）的重要性。人類很多時候都是在混亂的現(xiàn)實中尋找歸屬感和穩(wěn)定感。”

原則四：以身作則

Honeybook CEO Oz Alon表示：“對我來說，最重要的一課是以身作則。” 如果你從本文中只能記住一個觀點，就應(yīng)該是這點。

一切都從你開始，你是CEO，是靈感的來源，是人們仰望的對象，你必須成為你自己愿意追隨的人。這包括，你需要參與并成為解決方案的一部分。你需要在場，需要被看到；在Zoom展示你的面容，出現(xiàn)在辦公室，主動并親自給員工發(fā)短信。有時，要在員工需要時站在他們身邊。

Wix的Abrahami總結(jié)道：“作為CEO，你是領(lǐng)導(dǎo)者。所以，領(lǐng)導(dǎo)吧。如果你是在困難時刻不拋棄團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，就讓團隊知道并感受到這一點。”

原則五：萬全應(yīng)對

無論何種危機來臨，計劃不能少。如果情況會比想象的更糟，那就改變路線以反映新的現(xiàn)實——列出公司將面臨的所有破壞力量。

Papaya Global的CEO Eynat Guez指出：“對于任何一種可能情況，你都要有應(yīng)對措施。”你的工作是減少破環(huán)因素對業(yè)務(wù)和客戶的干擾。不僅要告訴你的團隊該做什么，還要讓他們能夠為團隊整體的目標而努力。

原則六：找到適度區(qū)

“適度區(qū)”指CEO為企業(yè)找到一種恰到好處的狀態(tài)。

注意，這不是平衡的藝術(shù)。適合你的“適度區(qū)”很可能相當極端。關(guān)鍵在于找到一個定制化、細致入微的解決方案，充分考慮你的特定背景和每個問題的情況，包括在創(chuàng)始人所有主要領(lǐng)域——培養(yǎng)自我、管理員工、與投資者溝通、在市場中導(dǎo)航——學會識別“適度區(qū)”。這是一項不明顯，但能夠?qū)⑹澜缂壠髽I(yè)家與其他人區(qū)分開的技能。

CEO隨時都會被拉向不同的方向。你需要同時處理短期需求和長期目標；在最壞情況和最好結(jié)果之間權(quán)衡；在現(xiàn)實主義和樂觀主義之間找到平衡——無論是日常事務(wù)還是危機期間。

短期與長期。eToro的CEO Yoni Assia說：“面對前所未有的挑戰(zhàn)，‘戰(zhàn)時CEO’迅速做出艱難決定，以保護公司和員工。他們會在短期危機管理與長期戰(zhàn)略愿景之間找到平衡，確保公司保持韌性和適應(yīng)性。”

原則七：練習樂觀

幾年前，我寫過：成為強大初創(chuàng)企業(yè)CEO的部分原因在于樂觀。

要樂觀。對你的團隊、對你自己、對你獲勝的機會保持樂觀。沒有這一點，很難讓自己和他人保持動力。

你必須知道你可以建設(shè)未來，以某種重要方式增加價值。這種愿景在危機時期不能消失。事實上，此時，樂觀就是你能帶給團隊的最佳心態(tài)。

我很喜歡Frank Herbert在《沙丘》中的一句話：“重壓之下，心態(tài)可以積極或消極：開或關(guān)。把它看作一個光譜，一端是負面的無意識；另一端是積極的超意識。”

你的心態(tài)可以被訓練，那么就在順境中練習樂觀，以便于在一切都出錯時仍能保持樂觀。

03 Google需要一個真正的戰(zhàn)士

我們繼續(xù)舉Google的例子。作為一家偉大的公司，其成長經(jīng)歷不會一帆風順。

1998年，Google由Larry Page和Sergey Brin共同創(chuàng)建。在KPCB和Michael Moritz的建議下，兩位“Google Guys”招募“靈魂人物”Eric Schmidt擔任CEO，任期從2001年到2011年。

在Schmidt的10年統(tǒng)治期，Google成長為行業(yè)巨頭。2004年，Google上市時的市值為230億美元，2011年市值超過3000億美元；2004年營收為32億美元，2011年增長到380億美元；2004年凈利潤為4億美元，2011年增長到97億美元。

Schmidt是完美的“和平時期CEO”，因此當Larry Page回歸接任時，外界傳來了很多雜音。

再次感嘆，歷史是何其的相似。彼時，Google也遇到了一些“大公司病”。

2010年11月，《紐約時報》發(fā)表了一篇報道。多位Google員工和前員工稱，公司過于官僚和膨脹。例如，Google過去將工程師從事的項目限制為10個，但近年來已經(jīng)增加到20個，甚至40個項目。更糟糕的是，公司鼓勵他們較少地開發(fā)新產(chǎn)品，而是專注于優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品。還有一位項目經(jīng)理透露，是時候辭職了，因為他需要在電子郵件里添加抄送很多人。文章發(fā)表后，Schmidt勃然大怒，要求《紐約時報》撤下文章。

除了官僚主義，Google還錯過了社交網(wǎng)絡(luò)，被Facebook搶了“新巨頭”的風頭。

暗礁險灘，彼時的Google需要一個真正的戰(zhàn)士“重新創(chuàng)業(yè)”，而不是一個長袖善舞的“大管家”。很快，2011年1月，Schmidt宣布CEO職位由Larry Page重新?lián)�任，自己將轉(zhuǎn)任公司執(zhí)行董事長。

剛上任，Larry Page就重組公司高管，親自負責大多數(shù)重要產(chǎn)品部門，包括YouTube、廣告和搜索，并在每個部門頂層任命一位類似于CEO的經(jīng)理，希望能夠復(fù)制Android的成功。隨后，他代表Google，對Facebook的威脅做出了回應(yīng)，并推出了社交網(wǎng)絡(luò)Google+。2011年夏天，Google拿著統(tǒng)一、連貫的界面重新設(shè)計了所有產(chǎn)品。2012年，Page斥資120億美元收購了摩托羅拉，保護Android不受蘋果和其他公司的訴訟困擾。年底，Google開始在Kansas City安裝超高速光纖網(wǎng)絡(luò)，為城里所有人提供免費的互聯(lián)網(wǎng)連接。有的項目雖已撲街，卻在當時重振了格局.......到Page重新掌管Google的第四年，公司狀態(tài)極佳，股價升至700美元以上。

Page總結(jié)了他的管理原則：

-不要推諉：親自做事，加快進度。

-如果不能增加價值，就不要干涉其中。讓那些真正做事的人去相互討論，你去做其他事情吧。

-不要官僚主義。

-想法比年齡重要。年齡小并不意味著不值得尊重與合作。

-你所做的最糟糕的事就是用一個“NO”阻止別人做事。如果想說“NO”，你就要幫助他們找到更好的方法。

但是，2015年，接棒CEO的 Pichai似乎又變回了長袖善舞的“大管家”。

2004年，Pichai進入Google；2008年，他在技術(shù)專家中變得非常出名，當時Pichai與別人共同領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)化了Chrome。在擔任CEO之前，Pichai最后一次重要晉升是負責Android。兩名前員工說，Pichai主要是為了遏制該部門的野心。他砍掉了讓Android成為貫穿谷歌所有產(chǎn)品的主導(dǎo)軟件程序的正式計劃，理由是怕內(nèi)斗。

確實，Pichai在很大程度上避免了Google內(nèi)斗，他在公司的各個部門都建立了盟友，幾乎在每個部門都擔任過職務(wù)。

根據(jù)《華爾街日報》2020年的報道。有人認為，Pichai之所以得到了CEO職位，是因為他是那個最不需要這個職位的人。

甚至在4年前的報道中，員工對Pichai的評價和現(xiàn)在沒什么區(qū)別。

一種是“Pichai很體貼，非常具有包容性。”“Pichai總是喜歡分享他小時候的故事，來激勵年輕人。”“Pichai富有同情心，他關(guān)心人們。”

另一種是“Pichai給人留下一種深受挫折的印象，在需要做出決斷時有些猶豫不決。”“如果Google內(nèi)部存在批評，那就是在內(nèi)部有太多相互競爭的聲音，Pichai對我們真正必須做什么從來沒有足夠全面的視角。”

如今，AI戰(zhàn)場狼煙四起，一些原本的優(yōu)點在公司利益面前不再是優(yōu)點，而原本的缺點卻被無限放大。

可以看到，Pichai的“漸進式改革”與微軟Nadella的“大刀闊斧”形成了鮮明對比，而Google內(nèi)外的高級利益相關(guān)者正在敦促 Pichai 采取更激進和果斷的行動。

至少，大家期待一個“不出笑話”的Google AI 。

       原文標題 : 谷歌CEO中招管理盲區(qū)，戰(zhàn)時CEO才能決定公司存亡