轉(zhuǎn)的過程中要有計劃、目標(biāo)，要有針對性，一個一個去做。做資產(chǎn)管理、遠(yuǎn)程維護，至于大數(shù)據(jù)的深度優(yōu)化，前面的做好之后再談。有些企業(yè)現(xiàn)在的水平可能已經(jīng)到了一定程度，但是大多數(shù)制造型企業(yè)目前還處于信息化向數(shù)字化過渡的時期，因此我們要有計劃，有目標(biāo)。這是我所在的企業(yè)2015年做的兩化融合時提出的打造五個能力。5年過去了，2015年數(shù)字化轉(zhuǎn)型才剛開始，我們當(dāng)時提出了數(shù)字化研發(fā)設(shè)計的能力、市場洞察和訂單獲取的能力、高效交付的能力以及產(chǎn)品在線遠(yuǎn)程運維的能力、智能制造能力，后邊這個比較虛，我們離智能制造還比較遠(yuǎn)，前面幾個能力是我們在“十三五”期間一直打造的。

現(xiàn)在說數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對這四個能力來說還是一樣的，對全域流程進(jìn)行梳理和打通，規(guī)劃一些核心的系統(tǒng)，這些系統(tǒng)怎么連接，是上SOA的架構(gòu)，還是上中臺，各個企業(yè)不同可以自己選擇，是要有更多的系統(tǒng)，還是要把它有效的整合，取決于我們對轉(zhuǎn)型的總體規(guī)劃。

轉(zhuǎn)型要哪里痛轉(zhuǎn)哪里，哪個地方重要，哪個地方現(xiàn)在有瓶頸就轉(zhuǎn)哪。非市場競爭型企業(yè)的轉(zhuǎn)型可以很徹底，很大范圍地去做。比如“十二五”期間的中央企業(yè)CIO年會，基本每年都是國家電網(wǎng)來做交流，我們現(xiàn)在做的這些國家電網(wǎng)在5年前可能都已經(jīng)做過了，所以它現(xiàn)在可以大面積地、徹底地進(jìn)行轉(zhuǎn)型，提出“三型兩網(wǎng)”的戰(zhàn)略。但是我們作為全競爭型制造業(yè)，可能確實沒有這么大的魄力，也沒有這么多的資源去投入，我們首先考慮的還是最急迫的問題。當(dāng)下我們在重新梳理CRM，明確客戶關(guān)系怎么處理，客戶畫像怎么畫，客戶分類怎么分，市場怎么洞察，訂單怎么高效獲取。

我們企業(yè)基本上有一半的訂單來自于國家電網(wǎng)，因此從去年開始把客戶端的系統(tǒng)和國家電網(wǎng)采購端的系統(tǒng)做全面的打通，還有設(shè)備的遠(yuǎn)程維護等，已經(jīng)做了六七年，但是由于拿不到客戶的數(shù)據(jù)，因此效果差強人意�，F(xiàn)在不一樣，國家電網(wǎng)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，要做中樞，給整個社會提供服務(wù)，提供什么？他們也沒有想好，數(shù)據(jù)是最容易想到的，因此主動問我們要不要，并且采購訂單數(shù)據(jù)、設(shè)備運行的數(shù)據(jù)都能直接給我們推過來，我們?nèi)プ鲞@些預(yù)防性的維護和供應(yīng)鏈的管理。因為國家電網(wǎng)是我們的大客戶，這樣整個的生態(tài)就能建起來，我們再對接自己的核心供應(yīng)商，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈的連接和感知。

我們“十三五”期間從ERP到PLM，再到MES和數(shù)字化工藝，把內(nèi)部整體平臺完全打通，高效運行，支撐前面對客戶端高效的響應(yīng)。要數(shù)字化轉(zhuǎn)型就要有數(shù)據(jù)，物聯(lián)系統(tǒng)把所有的水、電、汽，各種各樣的儀器儀表、生產(chǎn)試驗設(shè)備全部接起來，并且對現(xiàn)有數(shù)據(jù)做了采集。還有生產(chǎn)加工、包裝、運輸?shù)冗@些過程數(shù)據(jù)采集上來，可以實時關(guān)注到加工的進(jìn)度以及相關(guān)的異常情況，還做了很多移動化的應(yīng)用，包括在線的場景，運輸過程的分析，服務(wù)人員的感知，定位等等。

因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底轉(zhuǎn)什么？第一，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系。我們現(xiàn)在做信息化技術(shù)，實際上是在提高我們的生產(chǎn)力，不管是工作過程數(shù)據(jù)化，人、機、料、法、環(huán)、測在線化，數(shù)據(jù)資產(chǎn)化，都是生產(chǎn)力方面的。如果說生產(chǎn)關(guān)系不動，不發(fā)生轉(zhuǎn)化，可能會對生產(chǎn)力形成反面的制約，所以生產(chǎn)關(guān)系要同步轉(zhuǎn)。

第二，員工賦能、流程重構(gòu)、組織解網(wǎng)。整個工作過程中的邏輯不是人去思考或者決定，從剛才的討論中知道，我們現(xiàn)在在搞機關(guān)化，把無限權(quán)力收縮，通過工作邏輯進(jìn)行分析之后由算法決定，核心還是匹配生產(chǎn)力的發(fā)展。在信息化時代，基本都在做一些系統(tǒng)的整合還有數(shù)據(jù)的融合。那在數(shù)字化時代，需要我們應(yīng)用一些先進(jìn)的技術(shù)對組織、人員賦能，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，去做技術(shù)應(yīng)用推動組織的變革。

西電集團王鋒：抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵點

CIO要同步做好自身的轉(zhuǎn)型。

第一，要有推動組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的能力。

第二，擁有影響他人的能力。如果你推動不了，那么能不能影響主要決策領(lǐng)導(dǎo)，或者搞規(guī)劃、搞企業(yè)管理的部門。如果他們沒有想這個事情，領(lǐng)導(dǎo)也不知道數(shù)字化轉(zhuǎn)型干什么，經(jīng)營管理部門也沒有這個意識，那么搞IT的人做數(shù)字化轉(zhuǎn)型簡直就是天方夜譚。

第三，確定好方向。制造型企業(yè)的資源還是有限的，到底能轉(zhuǎn)哪些東西，或者從哪些地方轉(zhuǎn)，不同企業(yè)會有一些區(qū)別，要抓住重點，抓住痛點，抓住最容易產(chǎn)生價值的點去做，客戶和流程是核心。如果一個10億的企業(yè)，想做到30億，那么現(xiàn)在的經(jīng)營管理模式其實是支撐不了的，這就是方向。其他如我們企業(yè)做的和客戶連接、基礎(chǔ)架構(gòu)及企業(yè)平臺等，相對來說都是業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)的比較多的方向。

再一個，要做好內(nèi)部團隊的建設(shè)。這是我們自己數(shù)字化轉(zhuǎn)型團隊的架構(gòu)，團隊要支撐。

最后總結(jié)一下。到底變了嗎？好像是變了，但是好像也沒有變，這個圖是2005年在國資委第一期企業(yè)信息管理師培訓(xùn)班學(xué)的，在當(dāng)時我們也講ERP，連接供應(yīng)商，連接客戶，打通供應(yīng)鏈。當(dāng)時網(wǎng)絡(luò)技術(shù)確實不像現(xiàn)在，并沒有很好的支撐。實際上當(dāng)時的理念，目標(biāo)還是做這個事情。再一個2015年工信部做兩化融合貫標(biāo)，從基礎(chǔ)應(yīng)用，到應(yīng)用集成，之后做創(chuàng)新，做協(xié)同，深度融合之后，競爭力就上去了，經(jīng)濟效益就出來了，也是做這個事情。

所以，我們可以說變了，也可以說沒變，變的是一些新技術(shù)的引用，把原來想做又做不好的事情，或者是很難做到的事情能做到。說沒變，基本的方向這么多年沒有變，主要的目的還是支持企業(yè)高效率運行，支持企業(yè)盈利，支持業(yè)務(wù)流程全打通，以及對客戶的快速響應(yīng)。