自2018年2月與阿里巴巴牽手之后，居然之家的每一個動作都備受關(guān)注。作為阿里在家居賣場的第一塊新零售試驗田，二者合力打造的一站式商業(yè)項目——居然之家體驗MALL也在今年4月底驚艷亮相。

官網(wǎng)信息顯示，改造過后的居然之家麗澤店（現(xiàn)改名為居然之家體驗MALL）完成了家具建材、生鮮超市、餐飲影院、兒童娛樂、數(shù)碼智能、體育健身及居家養(yǎng)老等大消費業(yè)態(tài)的全覆蓋。居然之家董事長汪林朋表示，圍繞大家庭概念打造消費生態(tài)圈是未來居然之家的戰(zhàn)略核心，居然之家體驗MALL模式未來將在全國門店進行復制。

居然之家體驗MALL作為居然之家從“大家居”向“大消費”轉(zhuǎn)型的第一個樣板店，從誕生之初就自帶光環(huán)被行業(yè)寄予了厚望。行業(yè)人士分析，已在實體商業(yè)領(lǐng)域深耕近20年的居然之家，正在緊握新零售帶來的歷史機遇。

按照大家期待的故事續(xù)集，居然之家理應(yīng)在阿里的資本助力和技術(shù)賦能下順利搭上新零售快車，從此過上令人拍手稱好的幸福生活。

但時隔三個月，經(jīng)億歐家居走訪觀察發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型后的居然之家依舊被一些客流之外的問題困擾。新零售能否真正意義上幫助居然之家實現(xiàn)從“大家居”到“大消費”的完美轉(zhuǎn)型，答案還有待時間檢驗。

家居賣場客流下降，行業(yè)巨頭積極求變

從數(shù)據(jù)來看，近年來家居賣場市場銷量占比下降已是不爭的事實。據(jù)公開資料查詢，家居賣場2014年銷售額約12062．1億元，同比下降3．36％；2015年銷售額為10849．1億元，同比下降9．98％；而2017年，全國規(guī)模以上建材家居賣場銷售額為9173．7億元，同比下降達到22．6％。

對這些數(shù)字，家居賣場從業(yè)者深有感觸。不少中小型傳統(tǒng)家居賣場表示，這兩年尤其是今年上半年來明顯感覺到賣場客流量逐漸下降，就連節(jié)假日做活動也沒什么人氣，出租率逐年下滑，一些區(qū)域性賣場面臨著萎縮、搬遷、關(guān)閉和被大企業(yè)收購的困境。

對此行業(yè)人士給出解釋，隨著樓市經(jīng)濟的理性回歸和系列房產(chǎn)政策的出臺，居民總體家居消費需求下降。加上家具電商平臺、精裝房、品牌家居企業(yè)的興起，家居賣場面臨著多種渠道的分流，對于消費者來說不再單純從家居賣場購買家具，對于家具企業(yè)來說也不再單純依靠賣場進行銷售。如此，賣場客流量和銷售額也就隨之下降了。

面對客流量流失的現(xiàn)狀，除了中小家居賣場感到焦慮之外，以紅星美凱龍、居然之家為首的連鎖家居賣場在經(jīng)歷了一場高速擴張運動之后，也走到了創(chuàng)新求變的十字路口。在新零售浪潮下，二者不約而同開始了系列布局，圍繞電商、大數(shù)據(jù)、智慧物流、普惠金融等領(lǐng)域，展開了一場以家居服務(wù)為核心的競爭。

以居然之家為例，為提升品牌效應(yīng)和加快發(fā)展效率，居然之家開始針對大件家具自建物流；提出了“十年千店”的開店計劃，加速渠道下沉，從一二線城市向三四五線中小城市甚至小縣城蔓延；推出強調(diào)現(xiàn)場體驗的“慢食文化”超市怡食家和無人便利店項目；收購美國的美家達人設(shè)計軟件homestyler，打造自己的3D云軟件“居然設(shè)計家”……

從實體店連鎖到線上電商平臺，從家居零售服務(wù)向智慧物流、國際會展（BIFF）、金融服務(wù)、垂直森林城市綜合體，居然之家進行了一場從家居行業(yè)走向全產(chǎn)業(yè)的大變革。

家居賣場的坎坷電商路

對于規(guī)模龐大，業(yè)態(tài)繁重的家居賣場來說，做出明顯有效的改變并非易事。即使是強大如紅星美凱龍、居然之家這樣的行業(yè)龍頭來說，發(fā)展到現(xiàn)在也曾走過不少彎路。

眾所周知，傳統(tǒng)家居賣場的的商業(yè)模式稱為“二房東”模式，即賣場不直接經(jīng)營門店，而是靠收取店鋪租金的方式盈利。過去的十幾年間伴隨著樓市經(jīng)濟的火爆發(fā)展，居然、紅星靠著這樣相對簡單的商業(yè)模式得以發(fā)展壯大。

隨著時代發(fā)展市場逐步進入飽和期，新興消費群體的崛起對各個行業(yè)的發(fā)展提出了新要求。消費品質(zhì)升級和移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨使得各種新概念、新模式層出不窮，傳統(tǒng)家居賣場面臨時代浪潮的沖擊，不得不積極擁抱變化，積極試探轉(zhuǎn)型。

公開資料顯示，早在六年前，家居流通業(yè)第一股紅星美凱龍就曾嘗試布局O2O戰(zhàn)略，2012年推出了紅美商城（之后更名為紅星美凱龍星易家），想把家居賣場的模式在線上復制，打造類似于天貓的家居領(lǐng)域綜合性電商平臺；

2013年推出電商項目“家品會”，模仿唯品會的品牌折扣銷售模式，但第三方監(jiān)測機構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示網(wǎng)站流量極小。此外，紅星美凱龍推出過的在線業(yè)務(wù)還包括“紅星裝修公”和“紅星住建集采”，前者做互聯(lián)網(wǎng)裝修服務(wù)，曾經(jīng)在上海和合肥有業(yè)務(wù)，后者以企業(yè)采購為特色。

但后來時間證明，紅星美凱龍在O2O上的階段性探索成績都不理想，這些項目最后都業(yè)績平平無果而終。

對于緊隨其后的居然之家來說，二者的電商之路結(jié)果出奇的相似。2013年雙11居然之家上線了電商部門——居然在線，之后推出了設(shè)計師O2O項目，試圖向以設(shè)計師為主導的家居建材O2O服務(wù)平臺過渡。

2015年初，居然之家提出以設(shè)計為驅(qū)動，涵蓋裝修設(shè)計、施工、線上商城及線下實體購物體驗中心。但之后因多方原因團隊業(yè)績堪憂，2015年6月份項目負責人離職，電商項目也就不了了之。

對此有行業(yè)人士分析，家居行業(yè)由于其高價低頻、重體驗、非標化等行業(yè)屬性，天然不具備互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢條件，加上電商本身的燒錢模式，以及缺少線上流量等原因，都成為其線上發(fā)展的阻力。

加碼新零售的居然之家得失幾何

實踐證明，傳統(tǒng)家居賣場等線下零售企業(yè)想憑一己之力做出改變很難。在獲得阿里投資后，居然之家總裁王寧曾這樣回應(yīng)《財經(jīng)》媒體的采訪：“那時候居然之家只是單純將線下的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至線上，但這樣做的結(jié)果是，出現(xiàn)了左右手互博的問題，即線上和線下的相互競爭，這個矛盾因為家居行業(yè)低頻消費的特點而更顯突出�！�

想要真正解決矛盾，居然之家必須找到一種更正確的“觸網(wǎng)姿勢”，借助線上數(shù)據(jù)為線下門店賦能，讓線上線下走向融合而非對立，于是之后和阿里的結(jié)盟也就顯得順理成章了。

在眾人的艷羨中，居然之家憑借著阿里的資金和技術(shù)支持開始了大刀闊斧的改造。4月底高調(diào)亮相的居然之家體驗MALL便是二者合作的第一個作品，一時間四方來賀，被業(yè)界譽為打響了家居賣場新零售的第一槍。

在多數(shù)人來看，居然之家積極創(chuàng)新的勇氣和智慧值得贊賞，但站在更長遠的未來，我們應(yīng)該看到，掌聲和鮮花過后，居然之家能否意義就此真正轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)“十年千店”的夢想，現(xiàn)在還言之尚早。

在探店的過程中，億歐家居從居然之家體驗MALL前臺工作人員了解到，賣場從4月底開門迎客以來人流量比之前大有提升，尤其是周末節(jié)假日，附近居民沒事也會進來逛逛，也有不少消費者專門來看電影、吃東西，氣氛比以前熱鬧很多。

但億歐家居仔細觀察發(fā)現(xiàn)，商場人流量主要集中在三層的啵樂樂兒童主題樂園、四層的怡生健身房以及五層的居然吃貨天下和居然耀萊成龍影城等區(qū)域，對比起門窗裝飾公司、麗屋建材家居超市、衛(wèi)浴、廚電、家具等占主要比例的家居品牌門店依舊是“人煙稀少”。

據(jù)了解，許多家居門店為了配合新業(yè)態(tài)發(fā)展開始調(diào)整營業(yè)時間，下班時間從之前的7點和8點調(diào)整至9點和10點，對此不少銷售人員表示，賣場升級以來，雖然店里人氣是旺了不少，延長了營業(yè)時間，但成交量和銷售額方面沒有明顯變化。

大部分消費者是直奔五樓吃東西去的，也有帶著小孩子過來玩的三口之家，路過時會順便進店看看，但“順便”買個家居產(chǎn)品的幾乎沒有。

對此有行業(yè)人士分析，家居屬于高價低頻的產(chǎn)品類別， 一定是有著明確消費需求的用戶才會主動上門來問，不像衣服、化妝品這些低價高頻的產(chǎn)品容易讓人產(chǎn)生“沖動消費”。

也有人對居然之家的轉(zhuǎn)型表示樂觀看待，但后期怎么發(fā)展還得看各自造化。對于長袖善舞者阿里來說，54億元的重金砸去顯然也有自己的訴求。

在阿里新零售大旗遍布生鮮、百貨、物流、零售等多個行業(yè)之后，家居賣場成了最后一個尚未被互聯(lián)網(wǎng)改造的原始業(yè)態(tài)。對于線上紅利逐漸消失的電商平臺來說，居然之家作為家居賣場的佼佼者，其擁有的眾多線下門店資源是阿里看中的利益之一。

舉個例子，與居然之家達成合作后，按照戰(zhàn)略協(xié)議，阿里主打的新零售品牌盒馬鮮生將入駐居然之家，而引進盒馬鮮生的同時，居然之家停掉了部分自營業(yè)務(wù)，包括麗澤店的進口超市、十里河店的食品超市以及早前關(guān)掉的兩個無人便利盒子。據(jù)了解，在居然之家北京的八個賣場之中，盒馬鮮生已經(jīng)在其中的七個圈好了地，很快就會陸續(xù)開業(yè)。

由此也就出現(xiàn)了上面反差巨大的一幕，一邊是消費頻度低、客單價高的家居賣場氣氛低迷，另一邊是消費頻度高、客單價低的生鮮超市、電影院、兒童樂園人氣旺盛，業(yè)態(tài)整合之后的居然之家其中得失幾何，一時間難下判斷。

未來可期，改變是常態(tài)

在線上線下融合成為大趨勢的當下，居然之家和阿里都處于相互改變、互相賦能的轉(zhuǎn)型期，雖然阿里改造實體商業(yè)沒有特別成功的案例，但家居行業(yè)規(guī)模足夠大，阿里有這個野心，大部分行業(yè)人士還是抱著樂觀的態(tài)度，希望可以看到不一樣的玩法。

億歐家居認為，從本質(zhì)上看，互聯(lián)網(wǎng)和新零售歸根究底只是一種加快企業(yè)效率的工具、手段和模式，對于實體行業(yè)來說，產(chǎn)品和服務(wù)才是回歸本源的決定性因素。在此基礎(chǔ)之上，企業(yè)通過通過外力不斷自我革新和優(yōu)化，才能保持長久健康地發(fā)展。

對于行業(yè)來說，時代的更迭下沒有一成不變的模式，改變才是常態(tài)，只有勇于嘗試，不斷創(chuàng)新，才能保持活力越發(fā)精神。

所以，也讓我們對一切改變保持期待。