新零售的興起，讓科技圈和零售圈的人有機(jī)會(huì)走到同一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。一群人崇尚技術(shù)，另一群人擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)，兩類人的思想碰撞，產(chǎn)生了很多有趣的東西，比如無(wú)人便利店、無(wú)人貨架、智能售貨機(jī)。如果把零售業(yè)態(tài)按照激進(jìn)程度、科技含量的矩陣劃分，彼此之間的差異就更加明顯。

除了產(chǎn)品層面的差異，這四個(gè)零售業(yè)態(tài)的市場(chǎng)占有率、增長(zhǎng)率也各不相同：無(wú)人貨架市場(chǎng)占有率不高，增速也慢，有些食之無(wú)味；無(wú)人便利店的數(shù)量不多，但總有公司想試水新零售，所以前景還不錯(cuò)；傳統(tǒng)零售門店市場(chǎng)規(guī)模大而穩(wěn)，增速慢；唯獨(dú)智能售貨機(jī)，既有不錯(cuò)的市場(chǎng)占有率，也保持了快增長(zhǎng)，無(wú)疑是現(xiàn)階段最值得投資的明星產(chǎn)品。

智能售貨機(jī)是自動(dòng)售貨機(jī)的新形態(tài)，很多人對(duì)它并不陌生，它的上一代是機(jī)械式傳統(tǒng)售貨機(jī)，興起于上世紀(jì)的美國(guó)，六七十年代在日本風(fēng)靡一時(shí)。發(fā)展到今天，美國(guó)有700萬(wàn)臺(tái)自動(dòng)售貨機(jī)，平均40人擁有1臺(tái)。日本有近600萬(wàn)臺(tái)，平均23人擁有1臺(tái)。國(guó)內(nèi)在這方面起步較晚，1994年才首次引入自動(dòng)售貨機(jī)，但由于支付習(xí)慣的不同，硬幣式的傳統(tǒng)售貨機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)波瀾不驚，直到移動(dòng)支付普及后，國(guó)內(nèi)的售貨機(jī)行業(yè)才迎來了春天。

受新零售的影響，近年來國(guó)內(nèi)自動(dòng)售貨機(jī)也開始用科技手段降本增效。傳統(tǒng)機(jī)械式的售貨機(jī)價(jià)格普遍在2－5萬(wàn)元，現(xiàn)在新技術(shù)加入，售價(jià)可以降低到幾千元，這為售貨機(jī)的普及提供了條件。自動(dòng)橙汁機(jī)、自動(dòng)咖啡機(jī)、自動(dòng)冰激凌機(jī)、自動(dòng)便當(dāng)機(jī)，各種新形態(tài)的智能售貨機(jī)正快速進(jìn)入商城、便利店、社區(qū)等公共區(qū)域。

可以肯定，智能售貨機(jī)在中國(guó)也會(huì)迎來爆發(fā)式增長(zhǎng)，但問題在于：它會(huì)是怎樣一種發(fā)展模式呢？

日本售貨機(jī)：必然的“飲料機(jī)”宿命

在創(chuàng)投圈，關(guān)注消費(fèi)升級(jí)的投資人們有一個(gè)共識(shí)：現(xiàn)在的中國(guó)很像發(fā)達(dá)國(guó)家的70年代，人民物質(zhì)水平提高，開始注重品質(zhì)、精神消費(fèi)，這個(gè)時(shí)期最有機(jī)會(huì)誕生偉大的品牌，比如美國(guó)70年代誕生了耐克、蘋果、星巴克，日本70年代誕生了大創(chuàng)、全家。但唯一的異議是，中國(guó)會(huì)更像70年代的美國(guó)，還是70年代的日本？

這個(gè)問題仁者見仁智者見智，但對(duì)售貨機(jī)的企業(yè)來說，之所以有必要預(yù)判一下未來，是因?yàn)椴煌�模式可能意味著不同的結(jié)局。

在《百歲人生》一書中，作者有一個(gè)觀點(diǎn)：未來重復(fù)性強(qiáng)的工作都會(huì)被人工智能取代，即中間產(chǎn)業(yè)被掏空。人力會(huì)集中到兩端產(chǎn)業(yè)：一端是服務(wù)業(yè)，一端是原創(chuàng)產(chǎn)業(yè)（科技、文化）。零售業(yè)也不例外，以后最可能的格局是：無(wú)人零售占據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的購(gòu)物場(chǎng)景，有人零售提供有溫度的服務(wù)。

那么，美國(guó)、日本的自動(dòng)售貨機(jī)為占據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化場(chǎng)景是怎么做的？

在地廣人稀的美國(guó)西部城市，人們習(xí)慣開車去郊區(qū)的大型商超購(gòu)物，自動(dòng)售貨機(jī)存在的意義是彌補(bǔ)便利店的不足，因此柜子里的產(chǎn)品種類要足夠豐富。而在地狹人稠的日本，便利店密度已經(jīng)很高，自動(dòng)售貨機(jī)要找到跟便利店不同的定位，所以出現(xiàn)了一個(gè)特別的現(xiàn)象：日本自動(dòng)售貨機(jī)大都是飲料機(jī)。

“這其實(shí)是傳統(tǒng)模式下傳統(tǒng)售貨機(jī)的必然宿命：機(jī)器可承載的sku數(shù)量少，但實(shí)際場(chǎng)景中顧客購(gòu)買頻次最高的是飲料，商家為了提高貨道和供應(yīng)鏈效率，一段時(shí)間后選品就集中于少部分飲料產(chǎn)品，這是二八原則的必然結(jié)果。當(dāng)然，也有一些零食類的售貨機(jī)，但占比還是太少�！本廾字悄軇�(chuàng)始人朱振滔深入研究了日本、美國(guó)的自動(dòng)售貨機(jī)，發(fā)現(xiàn)在美國(guó)反而是綜合售貨機(jī)占比更多。

當(dāng)然，這種“飲料機(jī)”的宿命也并非日本售貨機(jī)廠商的意愿，無(wú)奈飲料公司有天然的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品定價(jià)優(yōu)勢(shì)，慢慢從原來的渠道運(yùn)營(yíng)商變成專業(yè)服務(wù)，最終經(jīng)過幾十年的演變，日本的自動(dòng)售貨機(jī)終端點(diǎn)集中在大的飲料公司手里。

那國(guó)內(nèi)廠商如何避免日本“售貨機(jī)＝飲料機(jī)”的宿命呢？

“企業(yè)服務(wù)”思維可破局

在國(guó)內(nèi)自動(dòng)售貨機(jī)行業(yè)，不少公司延用了日本售貨機(jī)的基本邏輯：做一款自有品牌的機(jī)器，然后自己完成選點(diǎn)、選品、補(bǔ)貨等運(yùn)營(yíng)工作。因?yàn)槭亲杂袡C(jī)器，所以能利用機(jī)身廣告實(shí)現(xiàn)盈利。國(guó)內(nèi)廠商中，友寶是這一模式典型代表，其盈利模式從收入構(gòu)成可見一斑：收入中約60％來自于銷售商品，約20％來自廣告收入，剩余的才是設(shè)備租賣的收入。

這種模式直觀易懂，卻存在幾個(gè)隱形痛點(diǎn)：首先是對(duì)運(yùn)營(yíng)要求高，需要投入較多人力成本；其次是關(guān)于自動(dòng)售貨機(jī)的品牌問題。作為標(biāo)準(zhǔn)化的零售渠道，售貨機(jī)能否像便利店一樣做成品牌？這一點(diǎn)在行業(yè)內(nèi)存在爭(zhēng)議，有聲音認(rèn)為C端消費(fèi)者對(duì)售貨機(jī)的渠道并沒有品牌認(rèn)知。最后，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角看，由于上游主要供應(yīng)商是飲料公司，有走入日本式“飲料機(jī)宿命“的風(fēng)險(xiǎn)。

為了走出傳統(tǒng)模式的弊端，售貨機(jī)廠商開始了一種新模式的探索：以企業(yè)服務(wù)的思路，輸出售貨機(jī)和相關(guān)服務(wù)，而不涉足線下運(yùn)營(yíng)。巨米智能是這個(gè)方向的開拓者之一，其業(yè)務(wù)主要服務(wù)于快消品行業(yè)品牌商和連鎖零售行業(yè)的渠道商、運(yùn)營(yíng)商，為其提供“設(shè)備＋線上代運(yùn)營(yíng)服務(wù)”。也就是說，巨米智能的售貨機(jī)由客戶冠名，之后繼續(xù)提供售后和線上代運(yùn)營(yíng)服務(wù)，比如實(shí)現(xiàn)個(gè)性化營(yíng)銷、自動(dòng)分析補(bǔ)貨需求和策略等，而日常的運(yùn)營(yíng)工作交給更懂運(yùn)營(yíng)的零售行業(yè)客戶。

對(duì)售貨機(jī)廠商來說，這種模式的好處是：既不是賣設(shè)備的一錘子買賣，也沒有陷入自營(yíng)的重模式，只需要提供標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品＋標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。

把“柜“做成”店“，最佳產(chǎn)品形態(tài)？

當(dāng)然，做得少意味著要做得深，售貨機(jī)廠商需要在產(chǎn)品研發(fā)層面投入更多，既要懂硬件，也要懂軟件，比如做軟硬件開發(fā)、線上代運(yùn)營(yíng)、線下售后、設(shè)備供應(yīng)鏈管理。但這些投入帶來的效率提升也是顯著的，以巨米智能的產(chǎn)品為例，對(duì)于軟硬件打通的售貨機(jī)來說，當(dāng)機(jī)器出現(xiàn)故障時(shí)，軟件層面就立刻知道故障類型，判斷該故障可以遠(yuǎn)程解決，還是需要到現(xiàn)場(chǎng)解決，是需要立刻處理，還是可以延后處理，這樣減少了售后人員盲目巡檢所浪費(fèi)的時(shí)間，提高了維修效率。

“我們希望做標(biāo)準(zhǔn)化的事情，這是我們擅長(zhǎng)的，所以沒做終端點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)，因?yàn)槭圬洐C(jī)入駐的線下環(huán)境是很復(fù)雜的，對(duì)人力要求高，這不是我們的強(qiáng)項(xiàng)。”朱振滔直言，他希望巨米是幫品牌商把刀磨鋒利，砍柴的事情由品牌商來做。

除了模式上的缺陷，日本自動(dòng)售貨機(jī)最終變成“飲料機(jī)“，還有產(chǎn)品層面原因：可儲(chǔ)存的sku數(shù)量少。巨米智能引以為鑒，其“智能商店”從一開始就把售貨機(jī)定義為“店”，提供盡可能豐富的商品，從運(yùn)營(yíng)商運(yùn)營(yíng)效率最大化的設(shè)計(jì)理念，調(diào)整為兼顧消費(fèi)者的被滿足度和便利性最大化。

增加儲(chǔ)貨量之余，巨米智能還設(shè)計(jì)了新型的貨道形式以兼容盡可能多的商品類型；另一方面，技術(shù)團(tuán)隊(duì)還在算法層面幫助品牌商定義“必備”產(chǎn)品。

“除了普遍購(gòu)買頻次高的商品，如果一種商品被一個(gè)人購(gòu)買五次以上，即使不是高頻，我們也定義為不可或缺的產(chǎn)品，再比如某個(gè)產(chǎn)品在一段時(shí)間內(nèi)被十個(gè)人購(gòu)買過，我們也定義為不可或缺。”朱振滔認(rèn)為，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)“柜”的印象變?yōu)榱恕暗辍保�其流量的價(jià)值才能真正發(fā)揮出來。

目前，巨米智能主打兩款標(biāo)準(zhǔn)化售貨機(jī)產(chǎn)品，第一款叫云小柜，采用手機(jī)掃碼H5頁(yè)面購(gòu)買，手機(jī)掃碼開鎖小程序上架補(bǔ)貨，主要特點(diǎn)就是體積不大、性價(jià)比高。第二款是24小時(shí)智慧無(wú)人商店，由于定位是“店”，這款產(chǎn)品主打超大儲(chǔ)貨容量，約是同類產(chǎn)品的5－8倍。

回到最初的問題，國(guó)產(chǎn)售貨機(jī)如何避免“飲料機(jī)”的宿命？巨米的探索之路給出一個(gè)方法：打磨產(chǎn)品技術(shù)，并站在消費(fèi)者便利性角度出發(fā)，而不是運(yùn)營(yíng)最大化的角度考慮，讓售貨機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)閹в蠭P屬性的店。

新零售不光給零售企業(yè)更多可能性，也給設(shè)備的研發(fā)企業(yè)帶來了新機(jī)遇。對(duì)于傳統(tǒng)機(jī)械式售貨機(jī)，設(shè)備商不可能做線上代運(yùn)營(yíng)，自然會(huì)涉足線下運(yùn)營(yíng)，通過持續(xù)現(xiàn)金流保證業(yè)務(wù)健康運(yùn)轉(zhuǎn)�，F(xiàn)在，技術(shù)的滲透讓售貨機(jī)產(chǎn)品變得更復(fù)雜，分工協(xié)作的趨勢(shì)已經(jīng)來臨。智能售貨機(jī)提供商如果能在產(chǎn)品端做到深度企業(yè)服務(wù)，何愁不能擺脫日本前輩的宿命？