《阿里巴巴20年》聚焦阿里巴巴20年發(fā)展始末，這既是一個時代標桿的系統(tǒng)總結(jié)，又是一部阿里發(fā)展史的感官體驗，更是企業(yè)成長的學習指南。

作者／張山領(lǐng) 出品／茅廬學堂

企業(yè)興盛或衰落、股市繁榮或崩潰、戰(zhàn)爭與經(jīng)濟蕭條，一切都周而復(fù)始，但它們似乎總是在人們措手不及的時候來臨。

在互聯(lián)網(wǎng)叢林里，日漸強大、無遠弗屆的阿里巴巴正膨脹為一個巨型動物，它的存在方式對其他的生物構(gòu)成了巨大的威脅。在2010年的《中報》里，阿里巴巴半年度利潤約10億元，搜狐約6億元，新浪約3．5億元。

阿里巴巴在迅速發(fā)展的同時，一場關(guān)于使命的變革在無形中危險地醞釀著。

2011年的阿里巴巴已經(jīng)不再滿足于僅僅做一家“大企業(yè)”。阿里巴巴開始嘗試升級，從“大”走向“偉大”。

馬云說：“我們最獨特的就是擁抱變化，在變化中求生存。擁有一顆擁抱變化的心，但堅守自己的信念。”而在當時一個以不確定性為主要特征的時代，變化是必需的。

2011年3月22日，阿里巴巴組織部的人被幾輛大巴浩浩蕩蕩拉到濱江園區(qū)阿里巴巴B2B公司新總部，感受了集團最“引人注目”的一次改變。

在阿里巴巴首席人力資源官、支付寶CEO彭蕾的主持下，召開了阿里巴巴集團2010年第一次組織部大會。

這次會議分享了集團對未來十年使命、愿景和目標的重新定義，負責主講的是阿里巴巴集團參謀長曾鳴。

我在他的演示文件PPT里看到，第一頁清晰地寫著一行字：“使命：促進‘開放、透明、分享、責任’的新商業(yè)文明”。

當曾鳴把這句話講出來后，令到場的組織部所有人員感到心潮彭拜。這對于阿里巴巴而言是一次意義深刻的變化，阿里巴巴重新定義了公司的使命。

雖然這一使命馬云在2009年“阿里巴巴10周年慶典晚會”上發(fā)表演講時，就清晰地提出過，但作為總裁聯(lián)席會議的決議，將新的企業(yè)使命在組織部會議上對中高層管理者們正式部署下來，這還是頭一次。

曾鳴在會議上向大家解釋了這一變化的緣由：

盡管大家非常熟悉也非常喜歡原來“讓天下沒有難做的生意”這個使命，但是它已經(jīng)很難全面涵蓋整個阿里巴巴下一步要做的事情。這時的阿里巴巴有機會去承擔歷史賦予的更大的使命——推動新商業(yè)文明的形成。
在反復(fù)討論中，大家認為新商業(yè)文明的核心價值觀就是“開放、透明、分享、責任”。因此阿里巴巴將集團的使命加以修正、重新定義為——促進“開放、透明、分享、責任”的新商業(yè)文明。

那么，重新確定了使命和目標的阿里巴巴，就不再僅僅是一家以盈利為存在前提的普通的企業(yè)，而是一個以重塑商業(yè)價值觀為使命的新商業(yè)秩序構(gòu)建者、一個商業(yè)社會的再造者。

正當所有人為這一使命群情鼎沸，準備放開手腳大干一場的時候，僅僅兩年后，阿里巴巴又將使命改回“讓天下沒有難做的生意”。

阿里巴巴一反常態(tài)地調(diào)整使命的理由是什么？很多人在心里肯定是滿腹疑團。

01

外部：世界經(jīng)濟的“風水”要變了

所謂“源清則流潔，本盛則末榮”，要回答阿里巴巴為什么會把使命修改回來，就要張本繼末。

從2010年開始，阿里巴巴一直在利用金融危機以來形成的機遇，積極探求實現(xiàn)自身的變革超越之道。

早在2007年阿里巴巴B2B香港上市之后不久，馬云就觀察到世界經(jīng)濟的“風水”要變了。因此2008年7月他在飛行途中給員工們寫了一封公開信，發(fā)出呼吁“我們準備過冬吧！”。

為此，2009年3月馬云帶領(lǐng)衛(wèi)哲、彭蕾等13名阿里巴巴高管赴美國考察了Ebay、雅虎、Google、微軟、星巴克、GE等公司，進行調(diào)研學習，并與克林頓、索羅斯作了交流。

在此期間，馬云在美國亞洲協(xié)會紐約總部發(fā)表了講話，他認為金融危機會帶來商業(yè)秩序的調(diào)整，會促使企業(yè)反思自己的價值體系，讓商業(yè)游戲規(guī)則重回基礎(chǔ)。

他希望通過互聯(lián)網(wǎng)打破原有不公正的暴利體系，利用電子商務(wù)重塑人類商業(yè)文明，建立一個分享、責任、透明、公平的商業(yè)環(huán)境。

兩個月之后，2009年5月5日香港君悅酒店舉行的開放式股東大會上，馬云正式表達了這種決心：

“我們希望未來十年利用電子商務(wù)、利用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造整個世界的商業(yè)文明，我們不愿再看到欺詐、不誠信，我們更不愿意看到不透明的公司、那些以賺錢為主的公司，希望通過互聯(lián)網(wǎng)影響這個世界，完善商業(yè)世界，這是我們未來的使命。”

馬云認為這是一次世界經(jīng)濟秩序的顛覆，是一場新商業(yè)文明的革命。

正是在這種對未來的思考判斷之上，馬云在2009年9月10日阿里巴巴10周年慶典上提出：阿里巴巴未來十年將持續(xù)堅持自己的價值觀，以“推動新商業(yè)文明形成”為自己的使命。

并且提出了阿里巴巴未來10年推動新商業(yè)文明建設(shè)的三個具體目標：

第一，希望為全世界1000萬家小企業(yè)，創(chuàng)造一個生存、成長、發(fā)展的平臺；

第二，希望為全世界創(chuàng)造1億的就業(yè)機會；

第三，希望為全世界10億人解決消費的問題。

馬云也明白，這三個目標在外人看來未免很顯得有些自大而且狂妄。但是他強調(diào)“如果沒有這種理想，我們可能就要失去將來的方向。如果不提出一個十年以后的目標，我們公司可能會失去目標�！�

變革的邏輯除了在金融危機傳導引起的價值觀反思之外，也將在另外一個層面展開，那便是由于技術(shù)革命引發(fā)的商業(yè)創(chuàng)新和生產(chǎn)、消費模式變革。

兩個層面上的變革此時此刻出人意料地交會在一起，阿里巴巴發(fā)現(xiàn)自己面臨著一次百年難遇的大好機會。

2011年，我國的工業(yè)化生產(chǎn)標準和現(xiàn)代商業(yè)文明，經(jīng)過兩百多年的發(fā)展，世界經(jīng)濟正在轉(zhuǎn)向后工業(yè)化時代。

眼下出現(xiàn)的“互聯(lián)網(wǎng)開放平臺”和“云計算”等根本性的技術(shù)革命，正在加速催生信息時代的新商業(yè)文明。

通過十年電子商務(wù)實踐，阿里巴巴真切地感受到了這種新商業(yè)文明的涌現(xiàn)。福特汽車、通用電氣就是在100年前抓住第二次工業(yè)化革命的機會，成就了一番偉業(yè)才領(lǐng)先世界的。

對于阿里巴巴來說，這確實是一次創(chuàng)造歷史的顛覆性機會。

馬云在不同場合數(shù)次表示過這個想法：“我堅信世界最強大的互聯(lián)網(wǎng)公司一定會誕生在中國，阿里巴巴有這個機會。至于能不能成為這一家我不知道，但我們會為此而努力�！�

“工業(yè)文明時代的‘福特模式’、‘豐田模式’對工業(yè)文明產(chǎn)生了巨大影響，我們有沒有可能創(chuàng)造信息文明和新商業(yè)文明時代的‘阿里巴巴模式’？”在一次內(nèi)部培訓會議上，阿里巴巴集團高級研究員、副總裁梁春曉提出這樣的問題。

這個問題的實質(zhì)是：如何實現(xiàn)在商業(yè)模式、創(chuàng)新機制、組織架構(gòu)、管理和文化的“升級”，把阿里巴巴打造成一個與其新使命相匹配的新商業(yè)文明時代的組織？

阿里巴巴當時認為要以工業(yè)文明的組織、管理和文化方式來承擔和實現(xiàn)構(gòu)筑新商業(yè)文明的使命。

這是阿里巴巴基于外部趨勢修改使命的原因所在�；�于阿里巴巴內(nèi)部，也事出有因。

02

內(nèi)部：締造未來“阿里巴巴模式”

阿里巴巴成立12年以來，一直一家使命驅(qū)動的公司，并且一直強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局和核心價值觀的高度統(tǒng)一。

當曾鳴在組織部大會上提出修改使命后，他分享的第二部分內(nèi)容便是阿里巴巴的新愿景，這是締造未來“阿里巴巴模式”的關(guān)鍵所在。

在現(xiàn)場的會議上，曾鳴PPT上列出關(guān)鍵的三條：“分享數(shù)據(jù)的第一平臺”、“幸福指數(shù)最高的企業(yè)”、“活102年”，這是阿里巴巴未來10年新的愿景目標。當PPT播放到這一頁時，現(xiàn)場組織部的人眼睛一亮。

“分享數(shù)據(jù)的第一平臺”是阿里巴巴未來的戰(zhàn)略定位。

人類社會正在從工業(yè)文明走向信息文明，數(shù)據(jù)會前所未有的重要，阿里巴巴要就全世界第一家真正意義上的數(shù)據(jù)公司，不是簡單的“數(shù)據(jù)化運營”，而是真正地去運用數(shù)據(jù)，讓數(shù)據(jù)為消費者、為小企業(yè)服務(wù)。這是阿里巴巴在電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施層面作出的重大選擇。

如同愛迪生當年提出的中央電廠加電網(wǎng)的“發(fā)電解決方案”，成為工業(yè)文明的基礎(chǔ)設(shè)施一樣，“開放的數(shù)據(jù)平臺”也將成為信息時代新商業(yè)文明的基礎(chǔ)設(shè)施。

如何打造這一數(shù)據(jù)分享平臺？

有兩個核心環(huán)節(jié)。第一個是繼續(xù)推進三年來努力以淘寶、支付寶、阿里巴巴B2B為核心構(gòu)建的“電子商務(wù)生態(tài)圈”；

第二個是同步展開“以阿里云為代表的”、以數(shù)據(jù)標準為核心的電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施和互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

這二者結(jié)合就是阿里巴巴新的商業(yè)模式，曾鳴稱之為“CBP為核心的數(shù)據(jù)分享平臺”。

當曾鳴介紹完之后，馬云緊接著強調(diào)了“分享數(shù)據(jù)的第一平臺”這個新定位之中一個重要的關(guān)鍵詞——“分享”，這是阿里巴巴獨特的價值主張。

對于阿里巴巴這樣的企業(yè)而言，數(shù)據(jù)是整個公司的核心資產(chǎn)與戰(zhàn)略資產(chǎn)。上個世紀企業(yè)的核心資產(chǎn)無論是英特爾－T的芯片、微軟的操作系統(tǒng)、谷歌的搜索系統(tǒng)，都是“為我所有”，而阿里巴巴的數(shù)據(jù)平臺是要“分享”給小企業(yè)和消費者，而不是“掌控”。這是“分享數(shù)據(jù)的第一平臺”的指導思想。

實際上，就在阿里巴巴召開這次組織部大會的前一天，也就是3月31日，淘寶網(wǎng)就在上海正式對外宣布向全球開放數(shù)據(jù)。商家、企業(yè)及消費者將在未來分享到來自淘寶全網(wǎng)的海量原始數(shù)據(jù)。

淘寶商戶平臺事業(yè)部總經(jīng)理喻策在發(fā)布會上指出，未來電子商務(wù)核心競爭優(yōu)勢來源于對數(shù)據(jù)的解讀能力以及配合數(shù)據(jù)變化的快速反應(yīng)能力，而開放淘寶數(shù)據(jù)就旨在有效地幫助企業(yè)建立這種數(shù)據(jù)運用能力。

2個月以后，5月14日阿里巴巴在深圳舉行的2010年全球股東大會上，馬云進一步指出“21世紀核心的競爭是數(shù)據(jù)的競爭”。

上個世紀的競爭無論是微軟的操作系統(tǒng)、英特爾的芯片、IBM的服務(wù)器，其實都是在工具層面的競爭。而未來，馬云說，“誰擁有更多數(shù)據(jù)，誰就擁有未來”。

因此，在2010年9月成立的阿里云公司，在阿里巴巴內(nèi)部被稱為“二炮和戰(zhàn)略部隊”。

曾鳴的演示文件翻到了最后一頁，寫著一句醒目的話“創(chuàng)造未來”。阿里巴巴將憑什么創(chuàng)造這種未來？

在曾鳴的演示文件中有一個獨特的愿景——“活102年”，這是阿里巴巴原來“成為持續(xù)成長102年的企業(yè)”愿景中更樸素的表達。

馬云也一直在思考這樣的問題：“不管任何原因，我們今天活了下來，但是我們還有90年要走，這90年，我們憑什么再走下去？”

阿里巴巴在此時有了答案。

馬云一直認為阿里巴巴過去12年成功的基礎(chǔ)，是堅持履行了服務(wù)中小企業(yè)的責任，和堅持了客戶第一、員工第二、股東第三的價值觀。所以，他認為阿里巴巴創(chuàng)造未來、要做一個優(yōu)秀的企業(yè)的關(guān)鍵，就在于必須回到這一商業(yè)基本點——回到客戶，回到員工。

由此，阿里巴巴明確了未來必須堅持的兩點，

第一，阿里巴巴是使命感和價值觀驅(qū)動的公司，是一家充滿理想主義的公司，永遠堅持客戶第一、員工第二、股東第三；

第二，堅持專注，只有專注中小企業(yè)和電子商務(wù)，才能獲得長久發(fā)展。

這就要求阿里巴巴是一個有使命感的組織，而承擔并完成這種使命的一定是構(gòu)成這個組織的基本單元——員工，是員工在為客戶創(chuàng)造價值、為企業(yè)創(chuàng)造價值、為社會創(chuàng)造價值。

馬云認為“員工才是我們真正最大的財富”。企業(yè)要想真正做大，一定要關(guān)心員工。幫助員工成長起來，公司就會成長起來。他認為投資員工就是投資未來。

與此同時阿里巴巴積極應(yīng)對企業(yè)快速增長中面對的文化、組織、人才建設(shè)方面的挑戰(zhàn)，展開企業(yè)組織形態(tài)和企業(yè)文化的創(chuàng)新，其結(jié)果就是在一年的探索之后提出將打造“幸福指數(shù)最高的企業(yè)”作為阿里巴巴組織管理和企業(yè)文化建設(shè)的目標，這就是堅持員工第二。

與工業(yè)時代多層級、依靠指令控制、嚴格管理的公司不同，營造一種快樂、幸福、豐富多彩的工作氛圍、組織互動方式和新就業(yè)形態(tài)，是阿里巴巴想實現(xiàn)的新商業(yè)文明下的組織形式。

透明的空氣可以讓工作充滿創(chuàng)新。開放和分享會提升員工的滿意度、增強員工的幸福感。關(guān)鍵是阿里巴巴早已經(jīng)在這樣做了。

早在2009年7月，阿里巴巴集團新內(nèi)網(wǎng)“阿里味兒”網(wǎng)站正式上線，通過Web2．0的互動方式搭建了一個“公開”、“透明”的無障礙溝通平臺。

除此之外，阿里巴巴還有open信箱、圓桌會議、企業(yè)內(nèi)刊《阿里人》、員工滿意度調(diào)查、內(nèi)網(wǎng)留言板等多種多樣高效暢通的溝通渠道，保證員工和管理人員的“透明”交流。

2009年度的最后績效考核，薪資、獎金等等都在盡可能透明、寬松的環(huán)境下進行。

阿里巴巴將不僅僅滿足創(chuàng)造更多的百萬富翁，而是要認真關(guān)注員工的幸福感。阿里巴巴希望自己的員工不僅僅在物質(zhì)上富有，更要在精神上富有。

阿里巴巴不僅僅要讓員工在承擔使命中獲得成就感、被社會認同和尊重，更要使員工能從每一天的工作中都獲得快樂。

因此，阿里巴巴在2011的組織會議上將“幸福指數(shù)最高的企業(yè)”作為未來企業(yè)的發(fā)展目標。

追根其源，基于外部大環(huán)境和內(nèi)部組織形式的變化，阿里巴巴在2011年修改了使命。

03

支付寶事件＆十月圍城

修改了使命的阿里巴巴眼看著要奔向巔峰時刻，百尺竿頭，可是，命運卻在這個時刻無比殘忍地又一次“耍弄”了馬云和阿里巴巴。

2011年，對于45歲的馬云來說，可謂百味雜陳。因為一起股權(quán)轉(zhuǎn)移風波，他成為被華爾街懷疑的人，與此同時，因淘寶規(guī)則的更改，他遭遇了一次尷尬的“十月圍城”。

此時的阿里巴巴有兩大事業(yè)板塊：一是在香港上市的B2B業(yè)務(wù)，它是中國外貿(mào)經(jīng)濟的晴雨表；二是正處在爆發(fā)期的淘寶業(yè)務(wù)，它是國內(nèi)消費產(chǎn)業(yè)的新電子商務(wù)平臺。

從2010年起，馬云開始籌劃新的資本行動，他打算讓香港的上市公司私有化——它的股價較最高點已經(jīng)跌去五分之四，如同一塊遭人抱怨的“雞肋”，同時啟動以淘寶業(yè)務(wù)為主體的新上市計劃。

在整盤謀劃過程中，一件棘手的事情發(fā)生了：如何處置支付寶業(yè)務(wù)？

作為中國最早的第三方支付平臺，支付寶在2003年上線，僅比淘寶上線遲了一年。不夸張地說，正是有了支付寶，阿里巴巴才闖出了一條與億貝（eBay）完全不同的電商模式。

經(jīng)歷近十年的發(fā)展，具有強大資金沉淀能力的支付寶，成為阿里巴巴新的核心資產(chǎn)，截至2010年年底，支付寶擁有5．5億名注冊用戶，成為全國最大的第三方支付工具。

與阿里巴巴的迅猛擴張相映成趣的是，它的第一大股東、持有39％股份的美國雅虎卻陷入了難以逆轉(zhuǎn)的困境，受到谷歌、臉書的夾擊，這家曾經(jīng)的明星公司頹勢盡現(xiàn)，楊致遠兩度復(fù)出卻始終無所建樹。

2010年2月，作為新聞門戶網(wǎng)站，雅虎被臉書超越。到年底，有人粗略算了一下，雅虎的市值幾乎相當于它在阿里巴巴所持有的股權(quán)價值。也就是說，如果剔除阿里巴巴股票，雅虎已經(jīng)一文不值。

而就是在這樣的時刻，馬云決意把支付寶資產(chǎn)從阿里巴巴體系中剝離出來。

2010年5月12日，雅虎突然發(fā)表了一則聲明稱，“阿里巴巴集團將支付寶在線支付業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給其他公司，并未獲得阿里巴巴集團董事會或股東的批準，甚至不知情”。這一消息頓時引發(fā)軒然大波。

阿里巴巴在第二天迅速做出解釋，理由是：

2010年6月，中國人民銀行發(fā)布的《非金融機構(gòu)支付服務(wù)管理辦法》規(guī)定，支付業(yè)務(wù)許可證的申請人為“在中華人民共和國境內(nèi)依法設(shè)立的有限責任公司或股份有限公司，且為非金融機構(gòu)法人”。

所以，阿里巴巴的行動是迫不得已，馬云曾向雅虎提交正式的股票回購提議，但最終遭到拒絕，雙方矛盾因此公開化。

支付寶風波在美國和中國財經(jīng)界都引起了很大的爭議。

在華爾街看來，馬云的行為近乎“竊賊”，意味著雅虎至少有30億到50億美元的資產(chǎn)被“偷”走了，嚴重侵犯了股東的利益。在雅虎發(fā)表聲明后，其股票大跌，并遭到小股東們的集體訴訟。

如果說，支付寶風波讓馬云在國際資本市場飽受爭議，那么，緊接著發(fā)生的“十月圍城”事件則令他更加的被動。

2010年10月10日，淘寶商城發(fā)布了《2012年度淘寶商城商家招商續(xù)簽及規(guī)則調(diào)整公告》，核心內(nèi)容是將技術(shù)服務(wù)年費從以往的6000元提高至3萬元和6萬元兩個檔次，漲幅為5倍到10倍。

同時，商鋪的違約保證金數(shù)額全線提高，由以往的1萬元漲至5萬元、10萬元、15萬元不等，最高漲幅高達150％。

這則公告發(fā)布后，立即就在擁有150萬之眾的淘寶賣家中點燃了沖天的憤怒。

當天晚上，在YY的一個語音頻道里，小賣家們開始聚集，人數(shù)從200多人迅猛增加，最多的時候居然擁進了7萬多人。

在過去的這些年里，賣家伴隨淘寶成長，是中國乃至世界上第一批試水互聯(lián)網(wǎng)販售的買賣人。

他們中絕大多數(shù)是二三十歲的年輕人，居住在三四線城鎮(zhèn)，以微薄的資本和二十四小時的服務(wù)精神，做著幾萬或者幾百萬的生意，在百萬計的人群中，真正賺到錢的應(yīng)該不足三成。

在YY頻道里，不滿、委屈和憤怒，像海嘯一樣被喚起，“大家的故事都差不多，說著說著有人對著麥克風就哭了，然后一直哭一直哭”。

有人提議“以暴易暴”，一個名為“反淘寶聯(lián)盟”的民間組織自發(fā)成立。10月11日晚上，一些年銷售過億的大賣家商鋪突然擁進了難以計數(shù)的“顧客”，他們拍下幾乎每件貨品，付款或選擇“貨到付款”，當商家們正疑惑要不要發(fā)貨時，他們發(fā)現(xiàn)剛剛付款的“親”已經(jīng)在“申請退款”，一時間，淘寶網(wǎng)天下大亂。

激烈的抗議還發(fā)生在真實世界。數(shù)以百計的人趕到杭州的淘寶總部，高舉標語，點燃蠟燭，漏夜靜坐，并聲稱要組織抗議大游行。有17名淘寶維權(quán)人士甚至跑到香港中環(huán)廣場搭設(shè)“靈堂”，抗議“淘寶馬云奸商行為”。

“圍城”事件前后持續(xù)了一個多月，最后在商務(wù)部的介入下，淘寶延后了新規(guī)執(zhí)行時間，并將所有商家2012年的保證金減半，還稱將投入18億元扶植中小賣家。

2011年的夏秋時節(jié)，對于馬云來說，一定是頗為煎熬的。他一手締造的公司突然之間呈現(xiàn)出“帝國”的特征，一個對其他企業(yè)而言并不特殊的商業(yè)政策，對于阿里巴巴來說，卻可能影響上百萬人的生計，甚至動搖整個行業(yè)的穩(wěn)定性。

從來沒有一個企業(yè)家像馬云這樣，在如此濃烈的懷疑眼光中負重前行。他的任何行為都要被打上問號，他的每句言辭都要被揣測用意，他的所有數(shù)據(jù)都被看成是不可靠的。

此時的馬云感到疲憊。10月13日上午10點36分，在小賣家起義最高潮的時候，馬云發(fā)了一條微博：“看著家人的眼淚，聽見同事們疲憊委屈的聲音，心悴了，真累了，真想放棄。心里無數(shù)次責問自己：我們?yōu)榱耸裁�？憑什么去承擔如此的責任？”

從商業(yè)策略來看，沒有人會否認“淘寶”新規(guī)的正確性。根據(jù)易觀國際調(diào)查公布的2011年第二季度中國B2C市場份額數(shù)據(jù)，淘寶商城以32．8％的市場占有率遙遙領(lǐng)先，而排名第二的京東商城12．4％的市場占有率不及淘寶商城一半，但是淘寶依然感受到了巨大的壓力。

放眼全球電商的發(fā)展，B2C已成大勢所趨。雖然淘寶在2007年底就推出了B2C業(yè)務(wù)，但是直到今天假貨叢生、服務(wù)低效的淘寶本質(zhì)上還是個C2C。

而后起之秀京東、凡客、當當們已經(jīng)通過“無條件退貨”、“退貨免郵費”、“退貨上門取貨”、“當場試衣”等規(guī)則把給消費者的信任和服務(wù)提升了數(shù)個級別，樹立了無數(shù)的誠信和服務(wù)新標準。

馬云明白，現(xiàn)狀不可怕，可怕的是趨勢。

04

重新回歸

在《大敗局》一書中，吳曉波寫道：商業(yè)是一場總是可以被量化的智力游戲，商業(yè)是一場與自己的欲望進行搏斗的精神游戲，但歸根到底，商業(yè)是一場有節(jié)制的游戲。所有的天意或宿命，其實都是企業(yè)家性格的投射。在這多事之秋扛過至暗時刻，王者必將君臨。

經(jīng)歷過至暗時刻的馬云，此刻悟回一個真理：回歸一個企業(yè)應(yīng)該的職責和角色。

于是，阿里巴巴從2012年起就開始重新回歸，將“讓天下沒有難做的生意”修訂回來。

這是一種中庸的回歸，但同時更是一種活得更長久一點的生存之道。

回歸后，阿里巴巴內(nèi)部進行了深度思考，總結(jié)出三個問題。

1．企業(yè)的使命可以很宏大，但要符合現(xiàn)實

阿里巴巴從1999年創(chuàng)立起，使命就是“讓天下沒有難做的生意”，這也就決定了阿里不會像京東一樣“自營”，什么東西都要自己來做。

阿里需要建立一個“大賣場”，讓所有的大小企業(yè)、個人參與進來，不受時間空間的限制參與進來，才能實現(xiàn)“讓天下沒有難做的生意”的使命。

這也是為什么馬云當年沒有錢沒有勢，卻能吸引蔡崇信、曾鳴（參謀長）等優(yōu)秀人才的原因，靠的就是足夠催人熱血沸騰的使命和愿景。

使命不一樣，對應(yīng)的行動思維也是不一樣的。使命決定著一個公司要抵達的終點，就是到哪里以及為什么去。

我們每個成員的行動，包含了思考、探索、溝通和做事的方式。都要為完成使命，必須付出切實的行動。行動所帶來的結(jié)果是否確保整個過程推進。順則進，逆則退，更有能力推進的人上，無作為的人退。

“使命”，沒有對或錯之分，每一種可能都能做的很大，關(guān)鍵就是我們要到哪里去以及為什么。企業(yè)的使命可以很宏大，但要符合現(xiàn)實。

2．認清企業(yè)的邊界

馬云不止一次說過，如果再給自己一次機會，會盡量不把公司做這么大。阿里增長太快了，他曾想停一停，但發(fā)現(xiàn)根本停不下來。

2011年前后是阿里巴巴發(fā)展最迅速的時候，這時的阿里巴巴也被視為眾矢之的。

跑得太快，意味著喘氣會越厲害。阿里巴巴這幾年跑得太快了，導致內(nèi)部出現(xiàn)了一系列問題，要想“活102年”，阿里巴巴保持一種長期的平衡。至于這種平衡是什么，大抵就是現(xiàn)在大家親眼所見這般。

3．企業(yè)要處理好與社會大環(huán)境的關(guān)系

阿里巴巴回歸到企業(yè)本身，通過好的產(chǎn)品和服務(wù)承擔社會責任。做出讓客戶滿意、解決客戶痛點的好產(chǎn)品和服務(wù)，讓員工得到成長和發(fā)展，安居樂業(yè)，這就是優(yōu)秀的企業(yè)，這也是企業(yè)的本質(zhì)。

當我一一記錄下這些滴血故事的時候，作為一名親歷者，內(nèi)心常常有著難以言表的感慨。阿里巴巴投身于這個時代最偉大的試驗，同時也承受著轉(zhuǎn)型社會注定難以避免的陣痛、煎熬和苦難。

一個企業(yè)在經(jīng)歷了漫長的醞釀期之后，必定會迎來一個突發(fā)式的暴漲期。在這個階段，激情與混亂交融，暴利與風險共舞，往往會出現(xiàn)一匹傲視天下的“黑馬”。

他以顛覆權(quán)威的姿態(tài)出現(xiàn)，以超乎想象的速度成長，他是行業(yè)中最引人注目的異端、明星和標桿。而這匹“黑馬”的最終命運，便構(gòu)成了商業(yè)史上跌宕起伏的傳奇。

所有關(guān)于戰(zhàn)略、企業(yè)家素養(yǎng)和管理的命題，無一不是以最極端和最生動的方式隱藏在這些故事之中。