麥克萊恩商業(yè)模式有如下三大特征：

1、巨大的收入體量；

2、微薄的利潤率，服務特性明顯，但低風險；

3、依托幾個大型客戶

C＆S Wholesale

C＆S Wholesale成立于1918年，是全美第十大私人企業(yè)，員工17000人，為全美6500多個連鎖店提供供應鏈服務，營收約為300億美金，也是美國最大的供應鏈服務商之一。

C＆S擁有Piggly Wiggly雜貨品牌（獨立特許經(jīng)營商店）以及Best Yet自有品牌。從營收角度來看，C＆S目前為美國最大的批發(fā)雜貨分銷商。而成立之初的C＆S Wholesale僅為一棟三層樓的小型雜貨配送中心。在20世紀40年代，隨著超市的普及，C＆S對其分銷流程進行了多項改進，包括倉庫“滾輪系統(tǒng)”，同時使送貨司機同時兼任銷售職能，從而將訂單交付成本降低了一半。1958年，C＆S開始為BIG D超市提供供應鏈服務，自此C＆S正式進入快速發(fā)展期。

在20世紀70年代，C＆S倉庫面積擴充至2．8萬平方米。隨著倉配設施的擴充，C＆S也正式開始為包含A＆P在內(nèi)的幾家大型連鎖超市。從2013年開始，C＆S開始與BI－LO（美國知名連鎖超市）建立合作伙伴關系，為所有480家Winn－Dixie商店提供倉儲、配送和采購服務。因此，C＆S開始在美國東南部運營六個現(xiàn)有的Winn－Dixie配送中心。2014年9月，C＆S與Associated Wholesalers Inc（AWI）（零售企業(yè)服務商，為零售企業(yè)提供食品供應服務）簽訂了資產(chǎn)購買協(xié)議，收購了其所有資產(chǎn)。

Core－Mark

Core－Mark是北美便利零售行業(yè)最大的新鮮和廣泛供應解決方案營銷商之一，為傳統(tǒng)的便利零售商，雜貨店，藥品，酒類和專賣店以及其他攜帶便利產(chǎn)品的商店提供服務。Core－Mark擁有員工數(shù)量5500名，在美國和加拿大擁有約30，000個客戶。截止目前，Core－Mark建立了30個配送中心，其中兩個作為第三方物流供應商運營。

Core－Mark于1888年由Glaser兄弟在舊金山創(chuàng)立，在多代所有權之后，Glaser家族于1974年將Core－Mark賣給了DavidGillespie，并于1984年在多倫多證券交易所上市。后Core－Mark幾經(jīng)易手，并于2005年在納斯達克證券交易所再度上市，一直持續(xù)至今。

SuperValu

SuperValu是一家美國雜貨產(chǎn)品批發(fā)商和零售商，于1926年成立于美國明尼蘇達州，2017財年收入124．8億元，在職員工數(shù)量達29000。而縱觀SuperValu的發(fā)展歷程，也是充滿了投資并購。

1963年，SuperValu收購了位于印第安納州韋恩堡的食品營銷公司Bursley＆Company，該公司的歷史可以追溯到19世紀初。

1971年，折扣連鎖店ShopKo被SuperValu收購。

1975年，SuperValu收購了Hornbacher＇s（美國連鎖超市）。

1980年，SuperValu收購了明尼蘇達州的Cub Foods，該公司在Twin Cities地區(qū)經(jīng)營著五家商店。截至2011年，Cub在明尼蘇達州和伊利諾伊州經(jīng)營著超過73家門店。

在20世紀90年代早期，SuperValu開始收購幾家連鎖店。

2003年，SuperValu從C＆S批發(fā)雜貨店收購了前中西部弗萊明公司的業(yè)務，包括Sentry Foods和Festival Foods品牌。

2006年1月23日，SuperValu宣布，它與CVS公司以及由Cerberus Group領導的一系列投資者同意以97億美元收購Albertsons（美國零售企業(yè)，北美第二大連鎖超市，擁有2778家商店）。

中國快消B2B的發(fā)展方向

通過研究這幾家有代表性的供應鏈公司，筆者發(fā)現(xiàn)了一些特點：

區(qū)域精耕：限制配送半徑，強調(diào)深耕某一區(qū)域；

杠桿收購：企業(yè)成長史就是一部兼并整合史；

混業(yè)經(jīng)營：批發(fā)兼零售，而且是通過批發(fā)整合中小型零售

全品類經(jīng)營：食品，飲料，煙草等全品類經(jīng)營

多元業(yè)務：除了批發(fā)業(yè)務之外，兼具，品牌建設，店面設計，廣告咨詢，財務和預算咨詢，效率提升以及金融服務等

毫無疑問，美國供應鏈企業(yè)的發(fā)展路徑對我國快消B2B企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的借鑒意義。結合美國供應鏈的發(fā)展歷史來看，我國的B2B企業(yè)要想盈利，必須做到以下幾點：

1．區(qū)域深耕

2．漸進式跨區(qū)擴張并購

3．向上嘗試成為一級或者二級代理商

4．向下以多種形式融合便利店

5．借助小店的點位優(yōu)勢，通過社區(qū)團購，逐步的打通與消費者的連接

比較積極的信號是目前國內(nèi)的快消B2B也正在朝著這些方向發(fā)展。以易久批收購惠進貨為代表的投資并購開始興起，大潤發(fā)、每一天等連鎖零售企業(yè)紛紛涉足B2B，而B2B也開始發(fā)展連鎖零售業(yè)務，B2B2C成為整個行業(yè)的共識......

毫無疑問，目前國內(nèi)的B2B業(yè)務模式已經(jīng)逐步和美國現(xiàn)有的大型供應鏈公司模式接近或者趨同。由此也可以說明，國內(nèi)的B2B已經(jīng)完成了自身模式的試錯階段，下一階段可能會更加注重自身的盈利能力，以及通過局部市場的強度覆蓋，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈條打通，為下一階段的產(chǎn)業(yè)兼并整合做準備。

但客觀事實是，上游高度的分散性決定了我國快消品流通很難集中到一家或幾家供應鏈企業(yè)手中，依靠傳統(tǒng)經(jīng)銷方式進行商品分銷依舊是目前快消品渠道的主流。雖然上游生產(chǎn)關系已經(jīng)開始從小規(guī)模生產(chǎn)向規(guī)�；�、集約化的生產(chǎn)方式進行轉(zhuǎn)變，以京東新通路、阿里零售通為代表的全國性的B2B平臺也開始出現(xiàn)，但與美國大型供應鏈公司多經(jīng)過近百年甚至數(shù)百年的發(fā)展才得以形成現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模相比，我國出現(xiàn)僅十余年的快消B2B依舊還有很長的路要走。