礪石導(dǎo)言：在社區(qū)密集建設(shè)倉庫的前置倉模式有一定的優(yōu)勢，但并不完美，存在不少隱憂。

迭戈 ｜ 文

作為互聯(lián)網(wǎng)改造服務(wù)業(yè)最后一塊難啃的大蛋糕，生鮮電商似乎迎來了“春天”。

叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、美菜網(wǎng)、多點DMALL等平臺紛紛傳出了上市的消息，生鮮電商“第一股”究竟花落誰家，成為業(yè)內(nèi)熱議的話題。

成立于2017年的叮咚買菜的增長尤其令人矚目。作為生鮮電商后來居上者，它曾在2018年短短一年時間里完成了5輪融資，累計接近2億美元，迄今已共計完成了9輪融資，投資者中不乏達晨創(chuàng)投、今日資本、老虎基金、紅杉中國等一線投資機構(gòu)的身影。

與此同時，針對叮咚買菜的質(zhì)疑也從未停息。引來資本青睞的“前置倉”模式，成為一干生鮮電商能找到的最好商業(yè)模式，但似乎很難實現(xiàn)盈利，持續(xù)不斷的融資，看上去更像是為“續(xù)命”，而非成長。

生鮮電商的市場空間是有的。數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計2022年，我國生鮮零售市場將達到5．4萬億元規(guī)模。這塊蛋糕太大了。

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前置倉模式，看上去很美

叮咚買菜于2017年5月上線，前身是主打鄰里社交的叮咚小區(qū)。創(chuàng)始人梁昌霖創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗豐富，母嬰社區(qū)丫丫網(wǎng)（媽媽幫）便是他的項目之一。叮咚買菜主打前置倉生鮮電商模式，從上海起家并在當(dāng)?shù)刈龅蔑L(fēng)生水起，按照叮咚自己公布的數(shù)據(jù)，上海平均每3個家庭中就有1個使用叮咚買菜。

生鮮毛利率低、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度低、不同城市差異大，上海的盈利模式可以復(fù)制到全國嗎？

“前置倉＋到家服務(wù)”是叮咚買菜吸引資本的重要因素，但它并不是這一模式的發(fā)明者。早在2015年，每日優(yōu)鮮就已經(jīng)在北京開設(shè)了第一個前置倉。

所謂“前置倉模式”，通常是在社區(qū)5公里以內(nèi)建立倉庫，根據(jù)數(shù)據(jù)分析和供應(yīng)鏈資源選擇適合的商品，由總倉配送至前置倉，進行小倉囤貨。同時組建物流團隊，在消費者下單后，將商品從前置倉配送到消費者手中。

在這之前，生鮮電商的損耗、時效、配送成本問題等一直是行業(yè)痛點，而前置倉則似乎緩解了這些問題。從“中心倉囤貨＋長半徑運輸”模式，到“分布式囤貨＋短半徑運輸”，一度被視為生鮮電商的又一突破，也因此吸引大量資本涌入。

但實際上，前置倉模式仍是一個重資產(chǎn)、重運營的勞動密集型行業(yè)模式，更偏向于傳統(tǒng)行業(yè)。其核心不是技術(shù)，而是選址、人才等運營管理�；ヂ�(lián)網(wǎng)＋的意義之一，是成本的大量節(jié)省，而前置倉模式究竟是不是降低了成本，在很大程度上仍是一個疑問。

說白來，前置倉終歸相當(dāng)于一個小型門店，只不過將消費者購買場景變成了配送到家。從固定成本構(gòu)成上來說，和傳統(tǒng)門店是差不多的：倉儲、房租、水電、耗材。不同的是人力成本：傳統(tǒng)門店主要是售貨員，而叮咚買菜是配送員。另外，前置倉不需要客流量大的門店，倉庫、廢舊閑置房屋等都可以成為選擇，較大幅度的降低房租成本，這是前置倉商業(yè)模式的基本定位。

以上海為例，根據(jù)媒體數(shù)據(jù)，叮咚買菜前置倉面積大約為300平米，按租金每平米3－3．5元每天計算，一天的租金大概在1000元左右。每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正曾提過，每日優(yōu)鮮前置倉租金是同等面積商鋪租金的三分之一到五分之一。

300平米的前置倉，大約需要倉管人員6名，配送人員11名。按照叮咚買菜在招聘網(wǎng)上的薪酬信息，配送員的平均工資大概在8500元。平攤到每天，倉管成本約2000元左右，配送成本4000元左右。由于面積較小，空調(diào)冷鏈等設(shè)備產(chǎn)生的水電費用低于傳統(tǒng)超市，一天的水電、衛(wèi)生及其他費用約600元。另外還有分揀成本、分?jǐn)偝杀竞透鞣N損耗，大概1600元。每天租金及運營成本總計約9200元。

根據(jù)其平臺公開數(shù)據(jù)，叮咚買菜位于上海的前置倉，單倉日均訂單量為750單，平均客單次消費在50元左右。按20％的毛利率計算，一天的毛利大約為7500元。扣除運營成本，粗略算下來，每天的虧損約1700元，還沒有包含裝修費和地推等營銷費用。

而行業(yè)普遍共識是，前置倉在日訂單數(shù)量超過1500單，客單價70元左右時，平臺才可能突破盈損平衡點。

叮咚買菜這類的前置倉生意，盈利的突破點究竟在哪里？商業(yè)模式是否成立呢？

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穿著互聯(lián)網(wǎng)外衣的傳統(tǒng)生意

看起來，叮咚買菜是一個依托于互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)平臺，但本質(zhì)上，它做的仍然是傳統(tǒng)零售生意�？倐}＋前置倉的模式，相當(dāng)于沃爾瑪＋711＋送貨上門，前者通常位于城郊，負責(zé)大宗貨品的采購和儲存；后者靠近生活社區(qū)，滿足消費者即時購買的需求。唯一改變的是消費場景，由快遞小哥而不是消費者完成最后幾公里的物流。

既然如此，把叮咚買菜看作一個連鎖店品牌，或許更接近本質(zhì)。連鎖品牌要盈利，一是擴大整體規(guī)模，以降低供應(yīng)鏈成本；二是提高客單價，增加單店營業(yè)額。

要擴大規(guī)模，首先涉及到“開店”選址�？倐}相對簡單，通常在偏僻的市郊，選擇大面積低成本的倉儲。而前置倉則像711一樣，在城市密集開店，需要靠近生活社區(qū)，形成半徑五公里甚至三公里的覆蓋網(wǎng)。

相比于傳統(tǒng)門店，前置倉的選址要相對簡單。雖然同樣需要選擇人口密集的生活社區(qū)，但傳統(tǒng)門店為了吸引客流，必須考慮黃金地段，比如地鐵口，路口顯眼處，一樓商鋪等，租金成本會更高。

而前置倉可以退而求其次，只要距離合適，不需要一樓商鋪，也不需要顯眼的路口，甚至可以租一個民房或者住宅做倉庫，然后再配置幾個冷凍柜和冷藏柜，就可以解決冷鏈存儲的問題。

雖然選址成本低，但引流成本很高。叮咚最初的引流方式基本靠地推，挨家挨戶上門推銷，獲客成本較低。但隨著擴張，必然需要大量投放廣告，2021年春節(jié)期間，叮咚買菜就在快手、抖音、知乎等互聯(lián)網(wǎng)平臺大量投放廣告，其中不乏開屏廣告，營銷費用可想而知。

另外，正如前文所說，一線城市地價貴，租金成本過高，在客單價50元的情況下無法盈利。如果下沉到三四線城市，租金會相對便宜，但客單價恐怕更低，也很難說就能盈利。

再說第二條路，提高客單價。在大賣場，生鮮屬于供應(yīng)鏈難、損耗高、毛利偏低的類別，通常用來引流，以帶動其他品類的銷售。不過，目前叮咚買菜并不打算擴充SKU，在創(chuàng)始人梁昌霖的構(gòu)想里，它只賣菜，負責(zé)餐桌這一個場景，曾言：“叮咚的追求從來不是覆蓋面積大，而是訂單量與復(fù)購率。”

相比于傳統(tǒng)門店在店內(nèi)消費，叮咚買菜的消費場景變成配送到家，但提升用戶體驗，仍然是提高復(fù)購率的關(guān)鍵。

叮咚買菜的核心客群為25～45歲，以中等收入的城市白領(lǐng)和三口之家為基礎(chǔ)，這群人時間稀缺，更加看重便利性；相比于習(xí)慣去菜市場的老一輩，他們對幾毛錢的價差沒有那么敏感，也不會挑菜，更在乎商品品質(zhì)的穩(wěn)定，一旦形成購買習(xí)慣很容易復(fù)購。

但這其中其實也有一個悖論，這個消費者群體買菜做飯的頻次并不會太高，而需求最大的消費者群體通常又很難成為送菜上門的客戶。

針對這群消費者，叮咚買菜確實做出了自己的亮點。對消費者購物即時性的滿足，每日優(yōu)鮮是1小時，美團買菜30分鐘，叮咚買菜則是29分鐘，有時20分鐘就可以送到。而且不收配送費，也不設(shè)最低起送費，哪怕是買一根蔥，也能免費送到，對于經(jīng)歷過為了免運費而湊單的消費者，這一點很拉好感。對于消費者不同的需求，也盡量滿足，有的客戶要求活魚活蝦，平臺就準(zhǔn)備了自帶輸氧裝置的水產(chǎn)配送箱，有時配送員還會幫忙把客戶的垃圾帶下樓。

生鮮必須快速響應(yīng)，快速送達。但這必將導(dǎo)致配送員絕大多數(shù)情況下每次只能送一單，如果平均客單價較低，送貨的成本就很難降低。

配送員擔(dān)負著難以想象的壓力，每個人都是高負荷、長時間配送。他們的工作生態(tài)基本和之前媒體曝光的美團差不多，配送超時會面臨大額的工資扣除，與此相伴的是高勞動強度和騎行風(fēng)險。隨著市場監(jiān)管逐漸完善，這或許是叮咚未來最大的隱憂之一。

未來，真正決定叮咚商業(yè)模式成敗的核心要素，就是配送員的工資水平。隨著勞動力越來越缺乏，一個進城務(wù)工的青年，去美團送外賣還是去叮咚配送蔬菜，決定于誰能支付更高的工資。

下沉市場前景不明，產(chǎn)品品類有限，而對用戶體驗至關(guān)重要的配送環(huán)節(jié)，也有著諸多不穩(wěn)定因素。看起來，叮咚買菜的盈利之路，不太好走。