剛完成產(chǎn)品發(fā)布的劉偉奇非常忙碌。

記者與他的電話采訪是在他從機場出來的路上完成的，40分鐘的時間里，他的語速非�？�。

上個月7號，同心醫(yī)聯(lián)在北京召開戰(zhàn)略發(fā)布會，推出＂科技醫(yī)療平臺＂的升級戰(zhàn)略。發(fā)布會結(jié)束之后，同心醫(yī)聯(lián)進入新的發(fā)展階段，劉偉奇比之前更加繁忙。

“以醫(yī)學影像技術(shù)加AI技術(shù)為核心，通過線上互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院與線下醫(yī)學影像中心的結(jié)合，為臨床醫(yī)生、�？苹颊�、合作醫(yī)院和影像＋AI專家四方提供平臺服務(wù)�！边@是同心醫(yī)聯(lián)此次發(fā)布會的核心。

記者了解到，這是同心醫(yī)聯(lián)的第四次業(yè)務(wù)升級，這次戰(zhàn)略升級受到了客戶的廣泛認可。每一次升級都讓同心醫(yī)聯(lián)在醫(yī)療行業(yè)里越站越穩(wěn)。

作為掌舵人，劉偉奇并不是醫(yī)療出身，喜歡寫作的劉偉奇在自己的公眾號《劉偉奇》里這樣介紹自己：出身理工，卻喜文史哲，轉(zhuǎn)讀金融，后研管理，近攻法律，歸于醫(yī)療。

廣泛的行業(yè)研究，豐富的就業(yè)經(jīng)歷，造就了現(xiàn)在的劉偉奇。而劉偉奇又撐起了同心醫(yī)聯(lián)的發(fā)展，這樣充滿故事性的人物是如何成長起來的，他又是如何帶領(lǐng)同心醫(yī)聯(lián)通過一次次的業(yè)務(wù)升級，為中國優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源供給不足的問題出力？為此，動脈網(wǎng)專訪了同心醫(yī)聯(lián)的創(chuàng)始人劉偉奇。

同心醫(yī)聯(lián)創(chuàng)始人劉偉奇

豐富的教育背景造就復雜的知識體系

劉偉奇的教育經(jīng)歷可謂獨樹一幟。

上海交通大學畢業(yè)后，本科研究土木工程和金融的劉偉奇，到斯坦福改學了管理科學與工程。回國之后，劉偉奇去中央黨校做了法學的研究生。目前雖然創(chuàng)業(yè)十分繁忙，但是劉偉奇堅持去讀約翰霍普金斯大學的醫(yī)學博士。

劉偉奇告訴動脈網(wǎng)，在專業(yè)選擇上，他最初只是想為報考公務(wù)員準備，然后為社會做些事情。隨著年齡的增長，劉偉奇發(fā)現(xiàn)公務(wù)員不再適合自己的職業(yè)發(fā)展，求學期間所學的知識成了劉偉奇在不同階段的積累基石。

跨學科的求學經(jīng)歷，造就了劉偉奇復雜的知識體系。這樣也為其之后的管理思想的形成提供了知識儲備。動脈網(wǎng)之前報道同心醫(yī)聯(lián)時曾提到，復雜性協(xié)作（Complex Coordination）是其主要的管理思想，該理論出自彼得·泰爾的《從零到一》。

按照其定義，創(chuàng)業(yè)企業(yè)如果可以與工程師、監(jiān)管者等多種角色打交道，能將差別迥異的多種跨界資源有效整合，用正確的方式進行運營，能產(chǎn)生一種新的“產(chǎn)品”，其名為“復雜性協(xié)作”。

同心醫(yī)聯(lián)現(xiàn)在就是依照復雜性協(xié)作進行產(chǎn)品設(shè)計。以影像為基準，通過整合成像技術(shù)和AI技術(shù)，覆蓋影像科和臨床的外科、神經(jīng)、心血管等科室，實現(xiàn)跨學科融合。

每一段工作都是自我的成長

劉偉奇坦誠表示，自己的職業(yè)路徑并不是一個很好的典型。

劉偉奇的第一份工作是房地產(chǎn)營銷。2002年，劉偉奇想要出國深造，但是由于911的影響，他必須要在國內(nèi)等到安全審查的結(jié)果，才可以拿到簽證。這期間，劉偉奇從事了幾個月的房地產(chǎn)營銷策劃的工作。

這個工作只有短短幾個月的時間，但是最近同心醫(yī)聯(lián)和地產(chǎn)合作的幾個方向，都和劉偉奇曾經(jīng)的這份簡單工作經(jīng)歷息息相關(guān)。

和第一份工作類似，之后劉偉奇的很多工作都對其之后創(chuàng)辦、管理同心醫(yī)聯(lián)產(chǎn)生不同的影響。

畢業(yè)之后，劉偉奇先后在美國通用、新加坡耀恒管理咨詢有限公司、瑞銀集團、懷遠資本、華康同邦等公司和機構(gòu)負責管理和投資工作。

劉偉奇表示，每一階段的工作對他來說都是一種自我的成長。他將自己的工作主要分為三個階段：

第一階段：管理咨詢工作。這個階段鍛煉了劉偉奇的工作方法論。任何一個行業(yè)只要看清楚業(yè)務(wù)本質(zhì)，洞察未來趨勢，就可以找到方法把企業(yè)做好。

第二階段：投資管理工作。這個階段讓劉偉奇學會了解如何與資本市場打交道，以及如何在一個大的企業(yè)做組織管理和組織提升。

第三階段：自己做投資。這個階段讓劉偉奇學會在中國的環(huán)境中如何做生意。生意就是生意，它不是教科書中簡單的案例，每個生意都有自己的困難。曾經(jīng)有一家民營醫(yī)院一直拖欠公司欠款，劉偉奇暗暗發(fā)誓，如果錢要不回來，他就不在中國做生意了，而現(xiàn)在他創(chuàng)辦的同心醫(yī)聯(lián)已經(jīng)獲得了4次融資。

這三階段的工作積累的能力都在影響著現(xiàn)在的劉偉奇。

劉偉奇表示，作為一個非醫(yī)療人士從事醫(yī)療創(chuàng)業(yè)，他必須看清醫(yī)療行業(yè)的核心需求，那就是提供更多高質(zhì)量、差異化的醫(yī)療服務(wù)，在這個過程中公司要找到各種可以解決這個問題的方法來不斷發(fā)展壯大自己。

做醫(yī)療創(chuàng)業(yè)是非常復雜的，既要跟政府官員、醫(yī)療專家、科學家打交道，還要和市場化的人接觸，這些都是需要管理者具備市場化的生存能力，處理好這些事情。

另外，劉偉奇也知道雖然醫(yī)療創(chuàng)業(yè)是講情懷的事情，但是如果沒有市場化盈利能力，公司很難長久發(fā)展。

巧合之下誕生的同心醫(yī)聯(lián)

同心醫(yī)聯(lián)的成立是一個巧合。

劉偉奇做投資的時候，投資了一家做醫(yī)療器械和醫(yī)療信息化的企業(yè)。作為投資人他會參與一些投后管理的工作。

2013年，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療興起，國家政策也發(fā)生了變化，劉偉奇感覺了醫(yī)療變革的機會。尤其是隨著老齡化的加劇，醫(yī)保的控費被提上日程，這樣的控費壓力使得公立醫(yī)院承載不了所有患者的醫(yī)療服務(wù)需求，這就需要社會機構(gòu)來承接這部分工作。

劉偉奇認為最先從公立醫(yī)院溢出的機會應(yīng)該是慢病管理。因為慢病管理市場廣闊，但對醫(yī)療能力要求不如急性病和傳染病那么高，而且服務(wù)周期很長。這些特點讓劉偉奇看到了機會，就決定和醫(yī)院合作成立項目承接慢病管理的業(yè)務(wù)。

劉偉奇希望投資的那家醫(yī)療公司能夠開展相應(yīng)的業(yè)務(wù)，但是由于股東之間意見產(chǎn)生分歧，公司做不了。而此時，劉偉奇已經(jīng)和醫(yī)院談好了，做醫(yī)療又符合劉偉奇為社會做點事情的初衷，所以借此機會，他便成立了同心醫(yī)聯(lián)。