導(dǎo)語：作為近些年涌現(xiàn)的一家現(xiàn)象級企業(yè)，阿那亞是如何實現(xiàn)的？

田姍姍 | 作者 礪石商業(yè)評論 | 出品

十年前，阿那亞只是一個位于秦皇島，處于生死邊緣的偏僻樓盤。

2015年，阿那亞憑借一個播放量過6億的短視頻——“最孤獨的圖書館”——在互聯(lián)網(wǎng)上一炮而紅，成為中國文藝青年的“網(wǎng)紅社區(qū)”。到2021年，阿那亞的單個樓盤銷售額超過30億元，其銷售單價是周邊房地產(chǎn)項目的三倍，95%的銷售來自業(yè)主的推薦。2021年，阿那亞的園區(qū)經(jīng)營收入達(dá)7.5億元。

阿那亞是文旅地產(chǎn)項目里唯一真正把自己打造成文化IP的，從賣房子變成了賣生活方式、價值觀，而且有傳播、有影響力。

阿那亞每年有11個文化節(jié)日，舉辦1500場各種文化主題活動，包括建筑論壇、馬術(shù)節(jié)、文化節(jié)、音樂節(jié)和戲劇節(jié)等，這些節(jié)日和活動都是基于阿那亞的社區(qū)原創(chuàng)內(nèi)容，并與社會知名的資源結(jié)合在一起。

比如，阿那亞之所以舉辦建筑論壇，是因為阿那亞在設(shè)計過程中有100多位知名的建筑師參與，他們做了很多不同的建筑小品和建筑作品，包括成為網(wǎng)紅打卡地的孤獨的圖書館、沙丘美術(shù)館。阿那亞戲劇節(jié)，當(dāng)初是因為阿那亞投資600多萬為業(yè)主排練話劇，期間吸引了很多戲劇界的朋友，如今發(fā)展成為一個僅次于上海戲劇節(jié)的IP活動，每年有大量各種先鋒獨立的戲劇人參加。

如今，阿那亞早已從一個純粹的地產(chǎn)項目轉(zhuǎn)型為全資源的濱海旅游度假綜合體。2021年，其年客流量300萬人次，夏天旺季時阿那亞每天的訪客量接近2萬人次；民宿總房源有5300多間，旺季平均入住率接近90%。

為什么阿那亞能從一個無人接盤的爛尾樓做成國內(nèi)文旅地產(chǎn)標(biāo)桿，且成為一個文化IP？

這離不開其創(chuàng)始人馬寅的操盤經(jīng)營。阿那亞的成功是他走投無路之下的另辟蹊徑，也是聽從內(nèi)心的選擇。

1

困境中轉(zhuǎn)向，從賣房到賣服務(wù)

接手阿那亞之前，馬寅是房企億城集團(tuán)的總裁，在房地產(chǎn)行業(yè)待了十多年。2013年，39歲的他決定自主創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時億城集團(tuán)在秦皇島昌黎縣有一個海景房的地產(chǎn)項目，不過銷售情況不佳。

馬寅向銀行貸款10億，收購了這一海景房項目。他打算爭取3個月到半年把它賣掉，賺取5個億的中間差價，“即使還銀行1個億的利息那還有4個億的利潤”，依然還是“建房、賣房，賺差價走人”的邏輯。可惜，他錯估了行業(yè)和市場形勢。2013年，國家開啟了新一輪的房地產(chǎn)調(diào)控政策，提出限購限貸等“國五條”、二手房交易征20%個稅。這導(dǎo)致2013年-2014年文旅地產(chǎn)存量過高，整體進(jìn)入銷售滯銷期。

存量時代來臨，馬寅的地產(chǎn)項目賣不掉了，年銷售額只有4000多萬，但銀行的利息仍然滾動著，一年僅利息就有1.5億元。為了活下去，他必須想辦法吸引人們來買房。但只靠賣房子，旅游房地產(chǎn)項目是賣不掉的。

馬寅發(fā)現(xiàn)，旅游地產(chǎn)最大的痛點是服務(wù)很差，導(dǎo)致人們無法真正過所謂的“度假生活”。他對此深有體會。他在北京山里有房子，“在山里住的時候，下了山要走好遠(yuǎn)才可能找到一個農(nóng)家院吃飯。在三亞，出去買趟菜要開一個小時的車，物業(yè)也無法提供什么好的服務(wù)。”

他決定轉(zhuǎn)變經(jīng)營策略，從賣房子轉(zhuǎn)為賣服務(wù)，用服務(wù)和長期運營來吸引客戶，進(jìn)而提高周轉(zhuǎn)率和地產(chǎn)價值。

之后，馬寅面臨一個迫切的棘手問題：誰是客戶？

2

精準(zhǔn)定位，自己就是目標(biāo)用戶

經(jīng)營阿那亞的第一年，作為一家名不經(jīng)傳的小公司，馬寅沒有錢去做渠道、做廣告、做宣傳。為了找到客戶，馬寅試過從北京免費拉人來玩，只要來阿那亞，就白吃白住，免費接待。一年后，他發(fā)現(xiàn)這些人不是目標(biāo)客戶，要么留不住，要么不消費。

經(jīng)歷過這樣的試錯之后，馬寅開始思考：誰才是阿那亞的真正客戶？誰會想要在海邊買房作為“第二居所”？

通常文旅房企會默認(rèn)為是那些有錢有閑、功成身退，被成功學(xué)價值觀定義了大半輩子的50后、60后和70后。但馬寅卻選擇將80后作為目標(biāo)客戶，并做出了精準(zhǔn)的用戶畫像：35到45歲的城市新中產(chǎn)，以北京、河北為大本營，他們是職場上的中堅力量，工作繁忙、家庭收入穩(wěn)定。

這背后有兩個原因。

第一，經(jīng)過第一年試錯運營后，馬寅發(fā)現(xiàn)，財富積累的60后和70后，思維比較固定，很難改變。他們更多關(guān)心的是移民和養(yǎng)生，購買房產(chǎn)會從全球角度去比價，談?wù)摰挠肋h(yuǎn)是國家大事。

第二，雖然80后精英群體積累的財富絕對值沒有60后、70后高，但是心態(tài)完全不一樣。他們追求的是一邊賺錢，一邊享受生活，因此他們消費力實際上比60后更強(qiáng)。比較特別的是，他們不追求鑲金包銀、富麗堂皇的審美和生活方式，而是追求有品質(zhì)的生活方式。他們大多擁有一個共同特征，工作相對自由，不太受時間和空間上的約束，他們已經(jīng)脫離了對生活和工作本身的掙扎，需要的是更有質(zhì)感的生活，和更具有創(chuàng)造性的工作。

馬寅自己就是該群體的一員，非常懂這一群體的需求。

他年近40歲，人生“上半場”是日復(fù)一日的忙碌而繁瑣，拿地、開發(fā)、建設(shè)、銷售，工作幾乎是生活的全部，但這并不是自己喜歡的生活，身與心常常處于分離之中。他擔(dān)心40歲之后的人生“下半場”，“失去了銳氣，心靈封閉，變得糊涂、頑固而無趣”。但在秦皇島的北戴河，他重新喚起了一種舒緩而平靜的勇氣。于是，他決定在北戴河，“建一處房子，過喜歡的生活，把工作和生活統(tǒng)一起來。”

確定目標(biāo)客戶為80后精英群體后，馬寅開始思考如何滿足80后客戶群體內(nèi)心的需求。

他把項目改名為“阿那亞”，這個名字來自梵語阿蘭若，原意為“人間寂靜處，找回本我的地方”。他把阿那亞定義為“心靈的第一居所”，真正將生活作為第一位，把生活作為居住的中心，而非居住遷就生活。“回歸本我，回歸自然，回歸有靈性的生活本身，人生可以更美”，成了阿那亞的價值觀。

3

三個運營重點，建設(shè)文化社區(qū)

精準(zhǔn)定位之后，為了深度挖掘用戶需求并滿足用戶需求，馬寅通過三個運營重點，把阿那亞建設(shè)成國內(nèi)非常獨特的文化社區(qū)。

他說，“傳統(tǒng)房地產(chǎn)只占我個人精力的10%，30%在建筑、設(shè)計和創(chuàng)意上，30%在服務(wù)上，包括小到一家合作店鋪賣的東西價格的制定，服務(wù)的投訴，運營的情況等等，30%在招商和內(nèi)容的搭建上。”

在思考阿那亞的整體建筑和設(shè)計風(fēng)格時，他提出有品質(zhì)的生活方式是“有品質(zhì)的簡樸，有節(jié)制的豐盛”，并以這個概念設(shè)計整個阿那亞所有的建筑。與大海對望的孤獨圖書館、阿那亞禮堂、UCCA沙丘美術(shù)館、阿那亞藝術(shù)中心、單向空間等，這些建筑由董功、張利、李虎、青山周平等著名建筑師設(shè)計，建筑的精神和大海形成呼應(yīng)。馬寅認(rèn)為，阿那亞未來所有建筑應(yīng)該是“詩意的建筑”：詩意所表達(dá)的高貴特質(zhì)超越了物質(zhì)，直達(dá)情感以及精神需要。

為了更好地服務(wù)客戶，阿那亞選擇自建服務(wù)團(tuán)隊，并分成商業(yè)中心、度假中心、物業(yè)中心三大板塊，包括業(yè)主食堂、教堂、圖書館、馬會、高爾夫球場等物業(yè)的經(jīng)營服務(wù)；每年上千場文藝活動，涵蓋了詩歌、音樂、戲劇、運動等主題；整個度假區(qū)的運轉(zhuǎn)等。

最具獨特的一點是，阿那亞的社區(qū)運營。馬寅構(gòu)建阿那亞時有一個初衷：建立親密和諧的社區(qū)文化，重建人與人的親密關(guān)系，把他小時候的那種鄰里之間的美好關(guān)系在這個地方進(jìn)行恢復(fù)。

為了做好社區(qū)，馬寅非常重視社群運營。馬寅把自己的郵箱公開，歡迎所有業(yè)主給他寫信提意見，他還帶頭運營維護(hù)著8個業(yè)主群，社區(qū)里所有公共生活的問題都參與討論，并承諾面對業(yè)主提出的問題，5分鐘內(nèi)回復(fù)、30分鐘內(nèi)出解決方案，大家在此討論社區(qū)的公共事件。在馬寅看來，社群解決了兩個問題，一個是歸屬感的問題，一個是參與感的問題，“每個人都有當(dāng)家做主的感覺”。這是在城市當(dāng)中所沒有的體驗。

此外，阿那亞還有50多個興趣社區(qū)，包括詩歌、戲劇、音樂、馬拉松等，社群運營從線上延伸到線下，除了組織活動，還會不定期組織業(yè)主去北京的劇場演出，去國外參加馬拉松賽事。

令人出乎意料的是，阿那亞的社群逐漸發(fā)展為一個合作平臺，促成了阿那亞和業(yè)主間的很多合作關(guān)系。馬寅給所有的業(yè)主建立了一個規(guī)則：阿那亞所有的產(chǎn)品采購，無論是機(jī)電設(shè)備，還是裝修、家居，業(yè)主如果是一個供應(yīng)商，可以優(yōu)先！阿那亞二期的馬桶、水龍頭，包括它的精裝修、家具很多都是業(yè)主的企業(yè)在提供。業(yè)主在阿那亞不僅僅獲得了房子，也不僅僅收獲了朋友，還得到了一個事業(yè)平臺。

為了讓阿那亞成為一個文化社區(qū)，阿那亞在內(nèi)容上做了大量投入：深夜食堂、駐館計劃、電影院、DDC車庫排練廳等許多文化藝術(shù)項目，目的就是為了“讓藝術(shù)生活日常化”。馬寅大力整合資源，在北京尋找和阿那亞的價值觀、審美要求比較一致的文化藝術(shù)類型，比如說阿那亞的美術(shù)館與尤倫斯當(dāng)代藝術(shù)中心合作，阿那亞的書店與單向空間合作，戲劇跟孟京輝戲劇工作室合作等。馬寅還跟著業(yè)主們創(chuàng)造了大量內(nèi)容，推出了各種文藝節(jié)日，比如文學(xué)節(jié)、詩歌節(jié)、戲劇節(jié)、音樂節(jié)、舞蹈節(jié)、馬術(shù)節(jié)、生活節(jié)，每年1500多場文藝活動在阿那亞繁茂盛開。

這一切文藝活動不僅滿足了阿那亞業(yè)主的精神生活，更是馬寅自己的精神生活。他說，“我就是想要把藝術(shù)生活日常化，基本上阿那亞每天都會發(fā)生大量的藝術(shù)文化內(nèi)容。這些內(nèi)容變成了社區(qū)里的主要精神生活。”

更特別的是，阿那亞還開創(chuàng)了一種民宿運營模式。孤獨圖書館、阿那亞禮堂、UCCA沙丘美術(shù)館等景點，都位于社區(qū)內(nèi)，采取封閉管理，不接待公共參觀。而進(jìn)入園區(qū)游覽的，要么是買了房的業(yè)主或業(yè)主親友，要么是預(yù)定了園區(qū)內(nèi)民宿的住宿客人，最后一種途徑，是預(yù)約購買場館門票。

這對阿那亞和業(yè)主來說，是一個雙贏的獲利模式。阿那亞的民宿采取全托管模式，業(yè)主可以當(dāng)“甩手掌柜”。阿那亞專門的民宿中心負(fù)責(zé)經(jīng)營，只抽取一定的管理服務(wù)費用�；�于這種民宿經(jīng)營，阿那亞的海景房，具備了大多數(shù)文旅地產(chǎn)項目所沒有的投資價值。很多購買人選房，甚至?xí)�按照民宿后臺好租排名來，優(yōu)先選擇稀缺的房源，比如小院或別墅戶型、臨海的海景房。

基于自建服務(wù)、文化內(nèi)容和建筑設(shè)計這三個運營重點，再加上精準(zhǔn)的定位，阿那亞成了文旅地產(chǎn)的標(biāo)桿項目。如今，阿那亞更是發(fā)展成為國內(nèi)首屈一指的文旅地產(chǎn)開發(fā)商，并在承德的兩個山區(qū)（金山嶺、霧靈山）、海南的三亞開發(fā)了新的文旅地產(chǎn)項目。

當(dāng)初構(gòu)建阿那亞時，馬寅說，“未來我們希望人們記住阿那亞不是因為它是一個文旅地產(chǎn)，而是一個生活方式品牌。”他做到了。

下文總結(jié)了馬寅經(jīng)營阿那亞十年過程中的50條商業(yè)思考，包括4個部分：創(chuàng)業(yè)心得、阿那亞的定位、阿那亞的經(jīng)營與文旅地產(chǎn)行業(yè)，以幫助讀者更全面、直觀地理解阿那亞的成功之道。

一

關(guān)于創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗

1.阿那亞走了十年，我明白了兩個道理：一是阿那亞是個手工活，不適合大規(guī)模復(fù)制；二是對專業(yè)要有敬畏心，不能膨脹。

2.過去這么多年，我做房地產(chǎn)的經(jīng)驗，我覺得（以前）房地產(chǎn)的價值觀其實就四個字“富貴逼人”，背后隱藏的價值觀是金錢崇拜，面子，炫耀，虛榮心，消費主義至上，欲望，占有。按這個邏輯打造所謂的豪宅在早年是有市場的。但是這七八年，時代確實發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。人們開始返璞歸真，我們發(fā)現(xiàn)物質(zhì)生活其實是有天花板的，我們開始關(guān)心自己內(nèi)心真實需要的東西。

3.我一直把自己的40歲當(dāng)人生的分水嶺，或叫上下半場。上半場一直是忙忙碌碌，為了賺錢，為了更好的生活。我做過太多富貴逼人的事兒，太多為了自己面子，炫耀，虛榮心，讓自己其實過得沒那么快樂了。現(xiàn)在我在尋找的是，我自己應(yīng)該怎么開始自己的下半場。

4.我也是個文藝青年，一開始蓋圖書館的時候，我只是想回歸本我，想要一座舒服的、能讓自己安靜讀書的地方，誰知道一下子就紅了。

5.不謙虛地講，我從來就沒有懷疑過阿那亞的成功。從找對方向上講，阿那亞已經(jīng)成功了，我們更有信心了。但從目標(biāo)上講，我是如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。我擔(dān)心我的成長跟不上阿那亞的目標(biāo)，我擔(dān)心我的想象力和激情不夠。

6.社會的轉(zhuǎn)型、時代的變遷和人們觀念與生活方式的改變，讓一些人意識到，過去一直去忙些別的事情，從未真正的生活過。越來越多的人開始去思考“美好人生何以可能”。

我們的愿景和構(gòu)想要成為現(xiàn)實，既不會是明天，但也不會太遙遠(yuǎn)，它需要一個過程。現(xiàn)在動車從北京到北戴河2個小時。一年半以后，高鐵開通，時間縮短到50分鐘。京津冀一體化讓秦皇島開始“去工業(yè)化”，北戴河將更快地向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，北京人實現(xiàn)“離城不離京”生活方式的時機(jī)剛剛好。（2014年馬寅接受專訪）

7.（阿那亞的業(yè)主）從年齡來說，35至45歲；從收入來說，典型的中產(chǎn)階層，是北京意義上的中產(chǎn)；從身份來說，屬于專業(yè)人士，德魯克所描述的“知識經(jīng)濟(jì)中的知識工作者”；從精神屬性來說，他們的共同點是自由精神，不受體制的約束，工作的形態(tài)更少受到時間和空間的制約，有相對的自由。對他們來講，生活和工作已經(jīng)不是問題，如何更好地生活和創(chuàng)造性地工作才是問題。

二

關(guān)于阿那亞的定位

8.阿那亞本質(zhì)上不是景區(qū)，而是一個社區(qū)。

9.阿那亞的本質(zhì)是以文化藝術(shù)為核心的生活方式品牌，文化和藝術(shù)始終是阿那亞的底色。

10.（從2014年開始）阿那亞從賣房子轉(zhuǎn)型做服務(wù)，不再是一次性賺快錢的模式，而是堅持長期主義，以服務(wù)為導(dǎo)向，賺慢錢，做長期可持續(xù)的社區(qū)運營。這些年，阿那亞光設(shè)計費用就花了7億，超過傳統(tǒng)地產(chǎn)設(shè)計費的十倍。

11.保持克制也非常重要，明白自己什么能干，什么不能干。對于阿那亞來說，靠土地增值去賺些老錢的事就不能再干，而靠服務(wù)和運營，和年輕的客戶在一起，去賺這些新錢，才是長久之道。

12.商業(yè)的核心就是要為客戶創(chuàng)造價值。過去，房地產(chǎn)行業(yè)的價值創(chuàng)造主要集中在產(chǎn)品層面。但對阿那亞這樣的旅游度假項目來說，僅僅提供產(chǎn)品價值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須創(chuàng)造出一種新的生活方式，來滿足人們更為豐富的情感和精神需求。（2017年馬寅在自己的文章中提及阿那亞最初的商業(yè)價值）

13.人文美感，生活質(zhì)感，以及精神共鳴，這些都成為阿那亞的新價值。（2017年馬寅提出阿那亞的新價值）

14.阿那亞的模式跟傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)的模式完全不同，也就決定了過去那種依靠降低品質(zhì)來節(jié)約成本的做法，在阿那亞的邏輯下完全行不通，傳統(tǒng)地產(chǎn)商的做法在阿那亞也行不通�，F(xiàn)在節(jié)省了成本，后期運營維護(hù)成本會更大，得不償失。

15.阿那亞就是這個時代新經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，引領(lǐng)一種擁抱未來的新的生活方式。未來，人們可以繼續(xù)在阿那亞南區(qū)享受家庭生活、親密關(guān)系，在阿那亞北區(qū)，通過植入產(chǎn)業(yè)，規(guī)劃更多工作空間、更多自持商業(yè)等等，人們可以用更多方式，不同角色，以自己的興趣，融入到阿那亞更有活力和創(chuàng)造力的生活中來。

16.阿那亞的底子和框架是第一居所，但現(xiàn)在就讓業(yè)主常住，條件還不具備，所以只能是從夏天度假開始�，F(xiàn)在是阿那亞的推廣階段，我們需要以度假的名義和方式來讓客戶體驗。按照我們的規(guī)劃，阿那亞是一個復(fù)合性很強(qiáng)的項目，未來會容納很多的產(chǎn)品形態(tài)、產(chǎn)業(yè)形態(tài)和生活形態(tài)，度假也是其中的重要的一部分。所以，社區(qū)和度假是不矛盾的，可以兼容。

總之，盡管阿那亞未來的格局很大，但路還需要一步一步地走，我們采取了很現(xiàn)實的做法，始于度假，但會終于社區(qū)。（2015年初馬寅接受采訪談及阿那亞的定位）

17.社區(qū)文化也好，社群文化也好，不是開發(fā)商賦予的，是一群對的人在對的時間對的地方演化出來的。我認(rèn)定，阿那亞是一個對的地方，業(yè)主們是一群對的人，當(dāng)下也是對的時間，這就是所謂的天時地利人和。我再重申一次，阿那亞的社區(qū)文化是業(yè)主們自己活出來的，開發(fā)商只是一個推手，我稱之為“贊助者”。

18.阿那亞的創(chuàng)新是全方位的，但我總結(jié)主要有下面三點：

一是觀念創(chuàng)新，我們提出了一系列回應(yīng)時代的價值主張和生活主張，比如“有品質(zhì)的簡樸，有節(jié)制的豐盛”，比如“回歸家庭，回歸自然，回歸傳統(tǒng)， 回歸一種有靈性的本真生活”......這些主張是個完整的體系，客戶選擇阿那亞，也是因為認(rèn)同這些價值主張。

二是管理創(chuàng)新，我們在內(nèi)部管理上采取了一系列員工分享機(jī)制，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，內(nèi)部眾籌機(jī)制......只要有想法，有創(chuàng)見，公司就想辦法幫助員工去實現(xiàn)。

三是運營創(chuàng)新，大家來這里，不僅僅是看美景，更重要的是感受這里的社群文化，體驗小鎮(zhèn)居民的生活方式，徹底放松，享受與家人朋友共度的時光，體驗久違的鄰里之間的人情味兒，這些都是阿那亞才有的特殊價值。（2016年8月馬寅接受采訪）

19.好的功能與審美，都是阿那亞的追求。

20.我一直堅持，書店是一個小鎮(zhèn)中必不可少的空間，它是熱愛文學(xué)、熱愛閱讀的人們的精神角落。

21.我們不愿意做任何重復(fù)的東西。傳統(tǒng)的地產(chǎn)商做的都是批量復(fù)制，阿那亞的不同就體現(xiàn)在這里。阿那亞的成功，是在一個對的時間、對的地點，一群對的人大家一起活出來的生命狀態(tài)，并不是那么簡單就可以復(fù)制的。

22.做一個阿那亞的項目比做十個傳統(tǒng)地產(chǎn)商的項目投入的精力和感情還要多。每個項目我們都是一點點做，但也正因此才有一個這樣好的結(jié)果。

23.阿那亞絕對不會把產(chǎn)品做成反人性的流水線作業(yè)。我們的產(chǎn)品是有精神和情感屬性的，我們希望在阿那亞，人們可以找回鄰里之間、人與人之間的美好關(guān)系，更好地探尋自我、理解世界，走向更美的人生。

24.審美是一個動態(tài)的過程。有一些美是經(jīng)典的，而有一些美是僅屬于當(dāng)下的，所以人們會對過時的美作出修正。在阿那亞，需要對“美”負(fù)責(zé)的人就是我。作為項目的主導(dǎo)者，我需要綜合項目整體調(diào)性、價值觀導(dǎo)向、文化內(nèi)容運營等多方面因素，來決定園區(qū)審美走向。也許有一天，我的審美跟不上阿那亞的發(fā)展了，會有更合適的人來接替我。那么他也會是一個主導(dǎo)者，引領(lǐng)阿那亞的審美走向。

25.阿那亞一直致力于提高孩子的審美力，生活在一個美的社區(qū)，對他們是一種潛移默化的美育教育。首先我還是堅持反網(wǎng)紅審美。在一個全民審美的時代，審美最大的敵人就是審美本身，從潮流里跳出來，才能做出更經(jīng)典的建筑。

26.我是不怕麻煩的性格，看見不美的、可能造成生活不便的問題，就忍不住想去改，不想湊合，否則自己心里過不去，可能也是出于一種分享的心態(tài)，總希望能把更好的東西呈現(xiàn)給大家。

27.一個人對待自己特別在意的東西，一定是非常珍惜的心態(tài)，絕對不是糊弄、將就的態(tài)度。阿那亞是一群人共同的夢想，為了這個夢想，這些年我們不斷“折騰”，在能力范圍內(nèi)追求極致和卓越，盡力不辜負(fù)這片土地的恩賜，不辜負(fù)自己，不辜負(fù)這么多人的信任。

28.越來越多人喜歡阿那亞，這也對我們提出了更高要求。我和團(tuán)隊現(xiàn)在是如履薄冰的心態(tài)，不敢松懈，時刻提醒自己要努力做好產(chǎn)品和服務(wù)，讓阿那亞保持好的狀態(tài)，配得上大家的贊美和信任。

29.我們不希望阿那亞最后只是一個小型的度假區(qū)，變成了一個“孤島”。這也是阿那亞跟傳統(tǒng)地產(chǎn)不一樣的地方。傳統(tǒng)地產(chǎn)強(qiáng)調(diào)稀缺性，對阿那亞來說，真正的稀缺是不斷生長，不斷奔跑，不斷成長。只有這樣，才會有源源不斷的教育的內(nèi)容、文化的內(nèi)容、藝術(shù)的內(nèi)容被引進(jìn)社區(qū)，這也是阿那亞未來真正的價值所在。

三

關(guān)于阿那亞的經(jīng)營

30.我們的戰(zhàn)略是從房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)，我們是主動選擇了賺服務(wù)業(yè)的“慢錢”，賺長期可持續(xù)性服務(wù)的錢，不賺房地產(chǎn)的“快錢”，這條路我們會堅定地走下去。（2016年馬寅談及阿那亞的經(jīng)營）

31.阿那亞不在一線城市，不同于傳統(tǒng)的城市項目，資產(chǎn)要保值增值、社區(qū)要永續(xù)發(fā)展，必須不斷升級運營能力。但物理空間的擴(kuò)張和硬件設(shè)施的投入都是有限度的，不可能無休無止；必須靠優(yōu)質(zhì)的、能夠溢出社區(qū)的公共文化藝術(shù)內(nèi)容，才能保持長久的吸引力。

32.沒有營銷，只有服務(wù)。說白了，就是帶著客戶一起玩，玩嗨了；認(rèn)真伺候客戶，把他們伺候舒服了；提供客戶想要的，盡他所想，盡我可能。服務(wù)導(dǎo)向，這是阿那亞商業(yè)模式的核心。（2014年夏天阿那亞剛開始推廣就市場火爆，馬寅接受采訪）

33.如果非要讓我講營銷的經(jīng)驗，那我總結(jié)四條：

第一，品牌驅(qū)動。打造一個生活方式品牌，這是我們的初心。

第二，體驗為王。將客戶體驗做好，他們自然會用微信說話。

第三，對圈層營銷的獨特理解。每一個客戶都是意見領(lǐng)袖，好東西，客戶自然會分享，而且是吆五喝六，呼朋喚友。

第四，和客戶在一起。別人看著我和客戶們頻繁互動，覺得我累，但我自己卻很享受這一切。

沒有創(chuàng)意，只有誠意；沒有灌輸，只有溝通；沒有傳播，只有分享，這就是我對移動互聯(lián)語境下房地產(chǎn)營銷的理解。（2015年初馬寅接受采訪談及阿那亞的火爆。2014年夏天阿那亞的一條介紹孤獨圖書館的視頻在微信上轉(zhuǎn)發(fā)數(shù)萬次，彼時阿那亞的品牌剛剛開始推廣）

34.目標(biāo)是終于社區(qū)，就要以終為始，設(shè)計整個服務(wù)體系時，一定是業(yè)主優(yōu)先。只有業(yè)主滿意了，才能常來常住，也一定會呼朋引伴，整個服務(wù)體系才能運轉(zhuǎn)起來。實踐證明，也的確如此。業(yè)主優(yōu)先，不是隨便一種承諾，而是我們的戰(zhàn)略和商業(yè)模式?jīng)Q定的。

35.阿那亞早期做產(chǎn)品時，走過很多彎路。那時候我對產(chǎn)品和營造的事情涉足不深，想得也比現(xiàn)在簡單。一些小毛病，我想著問題可能也不大，就這么過去了。之前圖省事兒繞過去的坑，最后還是要自己填，費時費力費錢，業(yè)主和開發(fā)商兩方的利益都受損。現(xiàn)在明白了，前期標(biāo)準(zhǔn)定得高一些，建造時多投入一些，未來隱患就少一些。雖然眼前費工夫、費成本，但產(chǎn)品持久耐用，后期的成本就會降低。寧肯多花點力氣拆了重新做，也不能就這么湊合過去。

36.與其在外面做十個項目，不如把一個項目做大做深，這也是阿那亞的初心。阿那亞還是希望能夠沿著海岸線，從村到鎮(zhèn)，把目前的海邊社區(qū)發(fā)展成為一個海邊的文化藝術(shù)市鎮(zhèn)。

37.阿那亞下一步的課題就是研究怎么在收益和秩序之間取得平衡。保證業(yè)主出租收益和租金回報的同時，維護(hù)好社區(qū)的美好氛圍和人文環(huán)境。這對阿那亞是個巨大的挑戰(zhàn)。（2017年馬寅提及阿那亞面臨的挑戰(zhàn)）

38.很多人覺得阿那亞轉(zhuǎn)型三年，已經(jīng)闖過了最大的關(guān)。我的看法恰恰相反，阿那亞真正的挑戰(zhàn)和考驗才剛剛開始。如果仍然以銷售業(yè)績作為轉(zhuǎn)型成功與否的風(fēng)向標(biāo)的話，那我們就還是停留在過去房地產(chǎn)舊有的思維模式里。實際上，轉(zhuǎn)型剛剛開始，大部分工作還處于初級階段。（2017年馬寅提及阿那亞面臨的挑戰(zhàn)）

39.阿那亞決不能走傳統(tǒng)物業(yè)的路，把物業(yè)當(dāng)成一個邊緣的部門，也不能嫌麻煩，把這塊業(yè)務(wù)外包出去。既然我們要以客戶為中心，物業(yè)值得放在核心的位置，把客戶體驗做好。

40.阿那亞的物業(yè)服務(wù)有一個特點，物業(yè)團(tuán)隊不是單兵作戰(zhàn)，我們有制度來支持管家站在業(yè)主的視角，去調(diào)動更多的資源、力量，共同解決問題、做好服務(wù)。

41.物業(yè)服務(wù)的核心不是“物”，更是“人”，要關(guān)注人的幸福感，關(guān)注人全方位的需求，除了基礎(chǔ)的硬件保障，物業(yè)服務(wù)應(yīng)該成為人與人之間情感連接的粘合劑。從溝通的層面來講，我前一段時間把自己的個人郵箱公布出來，得到了很多來自訪客的意見和建議，他們對于阿那亞的服務(wù)團(tuán)隊也提出了很多有價值的想法。我希望繼續(xù)把這件事情做下去，通過大家一起發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，創(chuàng)造更好的體驗。

42.我們把它（海上禮堂）的定位擴(kuò)展為一個兼顧社會需求的多功能文化空間，我們希望將來可以利用它開展一些豐富多彩的社區(qū)文化活動，每周業(yè)主孩子的演出，我只要在一定就會盛裝出席，站在前排為孩子們鼓掌，這是我理解的社區(qū)文化。

四

關(guān)于文旅地產(chǎn)行業(yè)

43.房地產(chǎn)只有向服務(wù)轉(zhuǎn)型才有出路，服務(wù)就是房地產(chǎn)未來，我對此堅信不疑。（2015年初馬寅談及阿那亞的商業(yè)模式）

44.文旅地產(chǎn)是一個需要長期經(jīng)營的苦活。

45.過去求大、求快、求規(guī)模，而如今是做精，做深。

46.好的文旅項目不是造房子，可能都需要造城，才能獲得客戶的信任。所以，是典型的苦活兒、累活兒，周期長、周轉(zhuǎn)慢，運營壓力也重。

47.理想的房子，需要具備兩個基礎(chǔ)要素：自然資源豐富，人文積淀深厚。

48.建筑包裹的是“回歸”的內(nèi)心�；貧w作為一個中國人，詩意的人生，如何展開；回歸生命的厚度，如何積淀；回歸我們偉大的生活傳統(tǒng)，如何接續(xù)。

49.每一個精神建筑都是孤品，都是跟地緣、跟未來的生活、跟生活在這里的人、跟我們對人生的哲學(xué)思考有巨大的關(guān)系，更加不可能通過重復(fù)去獲得生命力。

50.彼得·德魯克曾說，管理的本質(zhì)是激發(fā)和釋放每一個人的善意，價值創(chuàng)造的過程又何嘗不是如此？越多人參與社區(qū)的建設(shè)，管理越改進(jìn)，服務(wù)越提升。越多人分享美好，氛圍越和諧，社區(qū)越有吸引力，從而也讓物業(yè)升值，回報增加，最終成為一種多贏的良性循環(huán)。

參考資料：

1.《萬字長文深度對話：新地產(chǎn)神盤之阿那亞》，博雅光華新地產(chǎn)

2.《馬寅：阿那亞的演化之路》

3.阿那亞公眾號-馬寅說

4.《“老男人”馬寅：我最擔(dān)心有一天自己不成長了，變得盲目自信、矯情、自私》，鳳凰衛(wèi)視

5.《百瓶人物周刊 | 阿那亞馬寅：男人四十》

6.《憑借“孤獨”成功出圈的阿那亞，創(chuàng)始人的秘密都在這里》，長江商學(xué)院

7.《三聯(lián)生活周刊》專訪馬寅 | “自由人的自由聯(lián)合”：馬寅和他的烏托邦社區(qū)

8.《三聯(lián)》專訪馬寅 | 此心安處是吾鄉(xiāng)：我與阿那亞的故事

9.《300萬人朝圣：中國最火樓盤，一年狂賣30億！》

       原文標(biāo)題 : 從馬寅的這 50 條思考，讀懂阿那亞的成功之道