在日本說到名古屋就不得不提豐田，城市性格蛻變?nèi)缢梗�很大程度上也是因�(yàn)楝F(xiàn)在的城市標(biāo)簽——工業(yè)城市。而促使名古屋成為一座工業(yè)之城的主要催化劑，便是坐落于此的日本企業(yè)——豐田。

日前，寰球汽車受邀到日本名古屋參觀豐田創(chuàng)業(yè)期工廠，這也是這座銘記豐田歷史的工廠首次對媒體開放，我們試圖通過這次參觀，找到豐田企業(yè)文化的源頭。

當(dāng)豐田佐吉建立了豐田自動織機(jī)制作所，將豐田精神定義為品質(zhì)第一的那一刻起，屬于豐田博大精深的企業(yè)內(nèi)涵從此流傳而下。直到豐田佐吉之子豐田喜一郎，于1937年創(chuàng)立了豐田汽車公司，還是這樣告誡自己的員工，當(dāng)時他說道：充分了解客戶的需求，并且將改進(jìn)反應(yīng)在新的產(chǎn)品上，追求品質(zhì)的精進(jìn)。

80多年后的今日，豐田已經(jīng)成為年銷量超過一千萬的汽車巨頭，以品質(zhì)起家的豐田汽車，在發(fā)展的路上仍舊追求著當(dāng)年草創(chuàng)者的心血目標(biāo)。在外界看來，豐田是最能代表日本文化的企業(yè)，傳統(tǒng)、謹(jǐn)慎、效率卓著，后人總是繼承前輩的意志，去義無反顧甚至執(zhí)拗地踐行某種使命。

一

豐田佐吉靠織機(jī)起家

提起“豐田”，人們都自然而然會聯(lián)想豐田佐吉（1967－1930）。豐田佐吉是豐田公司的奠基者，在豐田公司創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷史上，豐田佐吉的地位和作用堪稱開天辟地。

1887年，日本正處在明治時代的中期。當(dāng)時，日本的紡織技術(shù)還相當(dāng)落后，只是各家各戶的農(nóng)婦使用中國紡織之祖黃道婆發(fā)明的木制手工織機(jī)織一些條格布。

正值20歲的豐田佐吉面對這種原始的如何布機(jī)和笨重的勞動，立志要造出輕便、先進(jìn)的織機(jī)。具有強(qiáng)烈革新意識和頑強(qiáng)創(chuàng)業(yè)精神的豐田佐吉經(jīng)過苦心鉆研，終于有了收獲。1890年11月，他研制成功了可以比傳統(tǒng)木制織機(jī)提高工效一半以上的“豐田式木制人力織機(jī)”。一年之后。他為自己的發(fā)明的這臺織機(jī)申請了專利。

二

步入汽車王國

1910年豐田佐吉第一次遠(yuǎn)涉重洋來到美國，在美國逗留的4個月中，汽車這一新鮮事物強(qiáng)烈地激蕩著這位發(fā)明大王的心。他明確地意識到汽車必定要成為大眾的“腿”，并且預(yù)言：“今后的時代將是汽車的時代！”

豐田佐吉的兒子豐田喜一郎（1894～1952）從東京帝國大學(xué)（現(xiàn)在的東京大學(xué)）畢業(yè)后，進(jìn)了豐田自動織布機(jī)制作所。從那時起，他就作為父親的得力助手而東奔西走，自動織布機(jī)的開發(fā)并創(chuàng)辦企業(yè)、對國外企業(yè)的銷售、進(jìn)行技術(shù)協(xié)議的談判等等，豐田喜一郎所做的各種工作都曾圍繞織布機(jī)事業(yè)。當(dāng)然，豐田喜一郎對汽車也早就抱著關(guān)注的態(tài)度，但是使他受到最強(qiáng)烈影響的是1929年底到1930年初前往英國與普拉特公司簽訂轉(zhuǎn)讓豐田織布機(jī)專利契約時在歐洲和美國的所見所聞。在紐約，他看著汽車像洪水一般沖入視野，一股強(qiáng)烈的沖擊震撼著他。回國之后，躺在已經(jīng)躺在病床上的豐田佐吉讓他詳盡地報(bào)告了美國和歐洲汽車的情況，并將此次把豐田織布機(jī)專利權(quán)給普拉特公司得到的100萬日元充當(dāng)汽車的研究經(jīng)費(fèi)。世前留下遺言：“我用織布機(jī)為國家盡了力，你一定要制造出汽車為國家效力。”為了實(shí)現(xiàn)父親的遺愿，豐田喜一郎發(fā)誓齊頭并進(jìn)：“要用畢生的精力制造出不亞于美國的轎車！”

當(dāng)時日本的汽車市場，自1923年關(guān)東大地震以后，一直被福特和通用汽車所壟斷。福特公司于1925年在橫濱建立了汽車組裝廠，其生產(chǎn)能力迅速上升到每年8000輛汽車，所有零部件都是從美國海運(yùn)到日本。通用汽車公司在1927年也緊跟著投資建廠并且把籌碼下得更大，它的大阪工廠每年可以生產(chǎn)10000輛汽車。而在1929年。日本僅余的3家制造商總共才生產(chǎn)了436輛汽車，而且都是手工制造。

作為日本國產(chǎn)汽車之父的豐田喜一郎懂得生產(chǎn)汽車的核心與靈魂是制造發(fā)動機(jī)，所以他從1930年3月就開始著手研究小型汽車發(fā)動機(jī)。他在愛知縣刈谷市豐田自動織布機(jī)制作所院內(nèi)一個角落的倉庫里擠出一塊地方，把它作為自己的研究地步點(diǎn)。

三

A1型轎車試制成功

1935年十月，豐田完成搭載A型發(fā)動機(jī)的“A1型”轎車的試制工作，而這項(xiàng)工作就是在我們參觀的豐田創(chuàng)業(yè)期工廠完成的。

在“A1型”試制車的基礎(chǔ)上，豐田喜一郎進(jìn)一步研制開發(fā)了AA型轎車。1936年4月，AA型轎車開始投產(chǎn)，它的外觀比“A1型”轎車更簡煉。豐田喜一郎決意要給他的新汽車設(shè)計(jì)一個新標(biāo)志。

1936年9月，豐田公司在東京舉辦了“國產(chǎn)豐田大眾車寫成紀(jì)念展覽會”。展示車輛共有15輛，其中包括4輛原來的“TOYODA”改為“TOYOTA”。

四

趕超通用

第二次世界大戰(zhàn)后，日本轉(zhuǎn)入戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)期。這時對于日本汽車產(chǎn)業(yè)的前途來說，是一個非常危險的時期。以1949年日本國產(chǎn)車的產(chǎn)量為例，載重車為25622輛，轎車為1008輛，總產(chǎn)量為26630輛。當(dāng)時作為豐田自動車工業(yè)株式會社社長的豐田喜一郎叱咤風(fēng)云，大聲疾呼：“用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產(chǎn)業(yè)將難以為繼！”

從此，豐田公司以三年趕上美國為目標(biāo)，向舊的體制挑戰(zhàn)，勵精圖治，頑強(qiáng)拼搏，戰(zhàn)勝了重要挫折困難，使勞動生產(chǎn)率直線上升。到了1950年，豐田公司的汽車總產(chǎn)量回升到了12000輛。具有戲劇性的是32年后，到了1982年，與美國通用公司相比，勞動生產(chǎn)率的比例被完全顛倒過來了。這一年，通用公司人均生產(chǎn)6輛汽車，而豐田公司卻達(dá)到了人均生產(chǎn)55輛的水平。從人均創(chuàng)利來看，這一年通用公司人均利潤為1400美元，而豐田公司人均利潤為14000美元，正好是通用公司的10倍。

五

豐田迅速發(fā)展的半世紀(jì)

提起豐田CE制度，不得不提他的創(chuàng)始人大野耐一。在汽車工業(yè)伊始，豐田佐吉，這位搞紡織的專家，在美國看到了汽車，就堅(jiān)信未來是汽車的時代。豐田喜一郎同樣認(rèn)識到這個問題，所以賣掉紡織專利，開始專心搞汽車，一切從頭開始，而且是從沒有任何基礎(chǔ)的日本開始，這真的需要?dú)馄�。懂得學(xué)習(xí)西方的知識，又提出自己的獨(dú)特思維（準(zhǔn)時化），這是優(yōu)秀的人顯著特征之一。大野耐一，正是在這種背景下登上了汽車制造業(yè)的舞臺，然后破除很多阻力，建立流水線，努力消除浪費(fèi)，打造豐田生產(chǎn)方式。

這種方式的優(yōu)越性在經(jīng)濟(jì)慢速增長的時候，彰顯了他的優(yōu)勢。豐田生產(chǎn)方式應(yīng)該說是自福特以來的第二次生產(chǎn)方式革命。無論從哪個角度，減少了浪費(fèi)，是對社會資源的節(jié)省，然后可以用更多的物力人力去開創(chuàng)新的局面。

1950年，豐田首次將CE（Chief Engineer）制度引入產(chǎn)品開發(fā)流程，即每個車種以主工程師為中心推進(jìn)新產(chǎn)品的企劃與開發(fā)，并通過豐田精益生產(chǎn)方式（TPS）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)出，CE作為中心環(huán)節(jié)要與多個部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，這意味著每一款產(chǎn)品都需要一個單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)。

在CE制度下，豐田迎來迅速發(fā)展的時期，銷量和規(guī)模都得到了迅速發(fā)展，幫助豐田銷量達(dá)到千萬輛級別。時至今日，CE制度已經(jīng)為豐田累積了800種發(fā)動機(jī)、100多個生產(chǎn)平臺。

六

永不停步的“改善”

當(dāng)人們走入豐田公司的辦公室或生產(chǎn)現(xiàn)場，會聽到一個最流行、使用頻率很高的詞匯——“改善（Kaizan）”。

豐田合成的根本正夫社長有一句座右銘，就是“改善、改善、再改善”。這句話道出了豐田式經(jīng)營的真諦�？梢赃@樣說，著名的豐田生產(chǎn)方式的孕育和發(fā)展，生產(chǎn)技術(shù)手段的優(yōu)化，公司的經(jīng)濟(jì)效益的提高，都源于廣泛開展的“改善”活動。

凡是作業(yè)場所，凡是生產(chǎn)現(xiàn)場，都存在著各種各樣的不合理現(xiàn)象。無論現(xiàn)場屬于哪種行業(yè)，無論現(xiàn)場的規(guī)模是大是小，無論現(xiàn)場的生產(chǎn)手段是先進(jìn)還是落后，都存在著各種各樣不合理的現(xiàn)象和需要解決的問題，只不過隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，人員素質(zhì)的提高，機(jī)械化、自動化、信息化程度的進(jìn)步，不合理的現(xiàn)象越來越少而已。從另一個角度講，舊的不合理現(xiàn)象解決了，新的層次上的不合理現(xiàn)象又產(chǎn)生了。豐田公司正是抓住了“改善”這把鑰匙，才使企業(yè)在充滿競爭的經(jīng)營之路上一步一步攀登新的高峰。