05

吳迎秋：剛才講到產(chǎn)品，一步一步在上臺階，尤其是在名爵 HS、榮威MARVEL X上刷新了技術(shù)性能的新高度。

在這之前，您作為領導者，在做上一款產(chǎn)品的時候，一定會想著規(guī)劃下一款產(chǎn)品。您會要求下一款產(chǎn)品一定要上個臺階。我們感覺，您抓到的“牛鼻子”，應該就是操控、底盤等。這些基礎架構(gòu)你肯定會規(guī)劃在前面。當您開始給團隊提要求的時候，是不是已經(jīng)想到，就要抓這些東西？

王曉秋：是的，我們做下一款產(chǎn)品之前就想到了。在對每一款產(chǎn)品做定義的時候，我們就要考慮，下一款車要在哪些方面做到什么程度？競爭對手會是誰？到明天競爭對手會有什么進步？我們要在哪些方面進行超越？目前自己存在哪些短板？在技術(shù)進步、產(chǎn)品進步這些方面如何統(tǒng)一？而且，光有產(chǎn)品還不行，未來的技術(shù)進步路線應該是怎么樣的？通過反復推敲，才能排出來未來怎么做，做什么。

名爵HS全景天窗

在產(chǎn)品定義的時候，每個產(chǎn)品都會定義要做到什么。每個產(chǎn)品都有個表，表上每個項目都有很明確的指標，例如加速性、油耗等指標。我們希望這些指標最后都能達到，但是也需要考慮成本等其他因素，要平衡。產(chǎn)品定義這輛列車一旦開起來，基本上就停不下來了。項目會一開，錢跟著就撥下去了，人、財、物等資源都下去了。當然，這個過程中也會出問題，有問題就得停，但停的代價就太大了。所以，設定的產(chǎn)品目標能不能達到，都要在前期反復研究，基本做到可行。

吳迎秋：剛才聊了那么多，其實還是圍繞著一個問題的兩個方面。一方面，汽車到底應該怎么干？大家都在搞汽車，有的也干了很長時間了，但到今天還理不出頭緒來，總覺得當初的問題還在，很多事情抓了以后，還是沒效果。另一方面，國有車企應該怎么干？團隊、產(chǎn)品、技術(shù)很重要，但領導者更重要，更多的可能要看領導者的決策。

比如名爵 HS，您當時是怎么考慮的？您肯定有自己的想法，產(chǎn)品應該具有什么樣的特點？您希望它造型是怎樣的？市場定位是怎樣的？等等。這些方面您是否會跟“兄弟們”提要求？您的指示太空了，似乎也不行，可能還要具體、形象。像有的民營車企，設計師會問老板造型應該是什么樣的，然后再按老板的想法還原出來�？偟幕�本調(diào)性可能還是領導者來判斷。在您這兒，是不是也一樣？

王曉秋：談這個話題，談名爵 HS，一定脫不開名爵和榮威雙品牌的定位。多年前，我們沒有明確榮威和名爵這兩個品牌該怎么樣。按我們當初的能力資源，大概也只能干一個品牌。到了2018年、2019年，如果我們不能很清晰地把這兩個品牌定義清楚，不能做出差異化，雙品牌就沒有意義了。一定要有差異化才有價值。對榮威來說，把榮威RX5定義為全球首款量產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)汽車，還是比較成功的。對名爵品牌來說，名爵擁有94年的品牌歷史，如何把名爵的品牌基因挖掘出來，把原來的跑車基因放到今天來傳承和創(chuàng)新，這是需要下功夫的。

榮威MARVEL X

例如，在造型上一定要有區(qū)別。全球大概只有兩家品牌敢用“面”來做造型，一個是保時捷，一個就是名爵，其他沒有人敢做。因為“面”要是做得不好，就是“畫虎不成反類犬”，很難看。所有車都用線來做，我用“面”來做，這個挑戰(zhàn)是很大的。我有一個顧問朋友，，全球排名前十位的設計師，他說：“你膽子真大，我都不敢做，你下面這幫‘臭小子’敢做�！蔽艺f：“你覺得怎么樣？”他說：“我佩服這幫兄弟們�！彼麑γ�爵品牌的理解也非常深。我們看完“面”后，大家都覺得名爵的力量感，完全能夠讓我們體會到原汁原味的品牌基因。

榮威Marvel X內(nèi)飾

另外一個，“面”對工藝的要求非常高�！懊妗睂�沖壓工藝、拉伸等都有很高的要求，做不好可能會很難看，做不到原有模型做出來的感覺。最后我們還是決定，向風險最大的方向走下去。今天來看，這個“面”基本能在名爵HS上體現(xiàn)出來。除了保時捷，它跟國內(nèi)、跟全球所有車的外觀造型都不一樣了。這樣，我們就走出了一條差異化的道路，把名爵與榮威區(qū)分開來。

吳迎秋：你們是不是有一套工作模型來輔助決策？據(jù)我了解，有的企業(yè)可能會在產(chǎn)品定義的表上標注出來，諸如：哪些是必須要達到的標準，哪些是要求重點突破的。你們有沒有這樣的東西？

王曉秋：有的。我們所有的技術(shù)指標一項一項都列得很清楚，要做到什么樣、要達到什么水準都非常清晰。比如操控，必須七分以上。所有導致達不到七分的因素，要全部消除掉。還有所謂的頓挫感等不良感受，也都要消除掉。原來軟件是別人的，隨著整個公司的技術(shù)能力增強，現(xiàn)在軟件是自己的了，所以可以調(diào)整的參數(shù)多了，余地也大了。此外，雙離合方面，解決低速跟車時的頓挫感，這方面大眾品牌做得最好。那么大眾的標準就是我們的標準，我們就是要做到這個水平。怎么做我不管，反正三年內(nèi)必須給我做到這個標準�？赡�，為了實現(xiàn)這個目標，軟件要重新做、人要重新招等。

吳迎秋：也就是說您的決策，既有領導的主觀意志和經(jīng)驗在里面，同時也有一套科學的體系在保障。

還有一個決策難題就是成本。關于成本，你們是怎么考量的？

王曉秋：我考慮的目標就是，我們新一代車一定是物超所值的。比如，一輛價格在15萬元左右的車，在市場上它的價值一定要是最高的。目前，一定要給用戶更多的價值，吸引用戶，樹立口碑。

這樣做，無非就是邊際貢獻低一點，對公司的盈利肯定會有影響，但是我們不是一個急于去市場上兌現(xiàn)價值的公司。制造業(yè)是一種長跑。一個車型從頭到尾，研發(fā)周期達三十個月以上。我們要著眼未來，眼前利益要考慮，但更多的還是要看長期、看發(fā)展、看未來公司的價值以及制造業(yè)的價值。所以，我們對技術(shù)的投入力度是很大的。比如混合動力，其他企業(yè)只是雙模，我們可以真正能把兩種動力混在一起。我們有這樣的文化，在技術(shù)上一定要超越對手。

吳迎秋：像名爵 HS用的材料很好。這些真材實料看得見、摸得著。我最大的擔心是這么好的材料用上去了，成本怎么控制？

王曉秋：成本對我們來說肯定是最大的挑戰(zhàn)�；氐矫�爵HS這款車上，更是如此。但是，如果沒有幾款打得響的產(chǎn)品，這個品牌就很難。

吳迎秋：就是說，為了做出打得響的名爵產(chǎn)品，哪怕在成本上傾斜一些，傾斜到品質(zhì)上、技術(shù)含量上、性能上，也是值得的。

王曉秋：對！名爵品牌總要有一個旗艦產(chǎn)品。沒有特點沒人買，說得再好也沒有用。一定要有用戶去體驗，要更多的用戶能接受，這樣品牌就出來了。很多動不動就幾百萬元的豪華車，老百姓其實并不關心。我是為普通消費者造車，造大家看得見、摸得著、開得爽、能買得起的車。這樣一款真正讓用戶喜歡的車，要體現(xiàn)我們的造車技術(shù)和價值。當然，成本肯定是一個挑戰(zhàn)，但是既然大家都覺得名爵HS這款車要成為名爵的旗艦的話，那么，就必須要這樣。可能眼前是犧牲了一點利益，但是對品牌的口碑、對用戶的吸引，一定會帶來好處。

06

吳迎秋：要把車干出來，得有權(quán)，有決策權(quán)、財務權(quán)等。這就涉及到體制內(nèi)的授權(quán)問題。

王曉秋：集團給分公司是充分授權(quán)的，我給團隊也是充分授權(quán)的。不過一些決策其實還是大家討論，群策群力。討論的時候，比如總經(jīng)理辦公會、項目會，大家都可以吵，有時候吵得拍桌子。但是，拍桌子歸拍桌子，就事論事，討論會更徹底。這項目要不要做？方向?qū)Σ粚Γ繉Φ脑�，回去想辦法；不對，再重新討論清楚。我們每年都有幾次定期的戰(zhàn)略會。戰(zhàn)略會上定下來的東西，大家認為一致的，就作為決策確定下來了。

吳迎秋：上汽乘用車是雙品牌，也就決定了要做起來、決策起來，比別人更難一些。

現(xiàn)在，自主品牌都在往上走，已經(jīng)推出了不少高端品牌。上汽乘用車在品牌上有什么想法嗎？有沒有想過打造高端品牌？

王曉秋：榮威、名爵是上汽乘用車的“兩條腿”。榮威車2007年開始銷售，我那時還在這邊。當時，我們希望把榮威打造成中高檔品牌。但品牌高低，很大程度上涉及到對產(chǎn)品、對品牌的理解。打造高檔品牌，一定要給客戶帶來了高端的體驗，如果沒有這種體驗，僅僅價格高了，用戶不會買單。像榮威MARVEL X，是我們第一款操控達到豪華車入門級水平的產(chǎn)品，絕對物超所值。但在品牌向上的過程中，用戶不認，我們肯定得做出一點犧牲。他賣50萬元、60萬元，我們可能賣得比他們便宜很多，這就對成本控制提出了很高要求。物超所值了就會有用戶口碑，用戶的口碑就是價值，就是品牌的價值。

吳迎秋：榮威本來的定位就是中高端品牌。這是不是意味著上汽乘用車目前沒有做一個像WEY、領克這樣的品牌的打算？現(xiàn)在的當務之急是不是要把名爵和榮威兩個品牌區(qū)分開？因為過去有段時間大家有不少議論，很多人說同時搞兩個品牌沒必要，還不如合到一塊�，F(xiàn)在看來，是不是分開的時機到了，可以兩翼齊飛了？

王曉秋：您對兩個品牌的理解非常深刻。是的，我們是要把兩個品牌很好地區(qū)分開，在產(chǎn)品上，從DNA到調(diào)性，從造型到內(nèi)飾到性能再到配置，全部分開。在管理上，從品牌部到設計部再到所有的部門，從頭到尾也全部分開來，按這個方向走下去。

吳迎秋：從2014年開始，我們看到上汽乘用車發(fā)生了很多變化，榮威和名爵品牌都取得了很大的進步。不過，很多人也認為，干自主品牌以及中國人自己掌控的國際品牌都是非常難的事，您覺得如果用一句話概括，到底難在哪？

王曉秋：我說句玩笑話吧，想造車還沒進來的兄弟們，就別進來了，這活兒太累了、太難了，活下去都是件難事。別以為干汽車賺錢，汽車行業(yè)可能是所有行業(yè)里最不賺錢的。

雖然是句玩笑話，但這也是真心話。干汽車真的不容易。因為汽車牽扯的產(chǎn)業(yè)鏈太長，從產(chǎn)品開發(fā)到上市，時間跨度太長。這么多東西，都得要用心去做。另外就是技術(shù)跨度太大。對整個產(chǎn)業(yè)的判斷，雖然允許出錯但不能出大錯。

前幾天有朋友來看我，說他在做電動車。我說，用戶是誰都沒搞清楚，就造車了？你們造了一款小車卻很貴，而普通消費者都希望買又大又便宜的車，這車賣給誰去？誰都知道要把用戶放在心里，但是，最難的也是把用戶放在心里。你可能熟悉自己的環(huán)境、自己的階層，但對其他階層、其他環(huán)境并不熟悉。用戶的想法跟你完全不一樣。理解用戶可能也是造車最難的一件事。

吳迎秋：用戶需求變化非�？�。

王曉秋：確實，這幾年變化都很快。在造型、內(nèi)飾、性能、配置、價格等各方面，我們都需要深刻理解用戶的真實需求。他們可能每天在變，而且90后已經(jīng)成為汽車消費的主體了。要知道，90后里年紀大一點的都已經(jīng)30歲了。他們生活的時代不一樣，受到的教育不一樣，理解起來就更有難度了。

吳迎秋：是的。理解用戶很難，難就難在對用戶的解讀，難在用戶需求變化太快。錢已經(jīng)不是最重要的了，干汽車要用心，還要有一顆強大的心臟，得裝得進去，承受得住。上汽乘用車這幾年實際也是這樣，人裝得進來，團隊里都是兄弟，都有一個很好的心態(tài)，能愉快地工作，而且還能承受壓力。不過，這中間的諸多難處，可能只有你自己知道。

王曉秋：可以說是苦樂自知吧。謝謝吳老師。