華晨，中華之晨光，已再難見晨光。

“愛的反義詞不是恨，愛的反議詞是漠不關(guān)心。你不愛了，所以漠不關(guān)心了，所以大家的批評和表揚都是對我們的關(guān)注和關(guān)懷�！�

9月17日，在北京車展前舉辦的媒體溝通會上，華晨集團集團副總裁、新聞發(fā)言人齊凱一臉尷尬的答復外界。

自從2018年4月博鰲論壇定調(diào)“五年后合資股比開放”。華晨寶馬就拉開了外方控制合資車企的序幕——寶馬于華晨寶馬汽車之股權(quán)將由華晨寶馬汽車注冊資本之50％增至75％�！�

“75％股權(quán)”意味著華晨將徹底喪失合資板塊控制權(quán)，一時間，自主業(yè)務技術(shù)實力與銷量業(yè)績多年的衰落，在大型國有車企中排名墊底，“吸血”寶馬的華晨成了媒體“關(guān)愛”的對象。

自2020年7月開始，華晨汽車集團的多支存續(xù)債券大幅下跌，遭遇市場恐慌性拋售；截止今年第一季度末，華晨汽車的負債總額高達1226．75億元；不僅如此，8月初華晨中華又陷入員工＂放假輪休＂的風波中．．．．．．

紀伯倫說：我寧可做人類中有夢想和有完成夢想之愿望的、最渺小的人，而不愿做一個最偉大的無夢想、無愿望的人。

華晨在自主淘汰賽中庸碌無為而沉淪，華晨寶馬也已經(jīng)嬗變?yōu)椤叭A沉·保馬”。究其根源在于，時代的潮水中企業(yè)文化和掌門人的進取之心早已冷卻，由昔日披堅執(zhí)銳、所向披靡的斗士蛻變?yōu)楦视诜掷�的“緩惰者”�?/p>

企業(yè)所有的問題，最終又變成了人的問題。

新中國成立以后，由于東北地區(qū)有著良好的工業(yè)基礎(chǔ)，作為老工業(yè)基地自然得到了中央計劃經(jīng)濟毫無余力的傾斜。

在這個計劃經(jīng)濟體制建立最早、影響最深的地區(qū)，拖拉機廠、機床廠、鋼鐵廠的煙囪日夜不停。

根據(jù)老一輩回憶，“每天早上七點多鐘，穿著藍色工裝的自行車大軍能把整條馬路都占滿，工廠一打開門就像頓時擰開了水龍頭，工人魚貫而入。”

在此背景之下，1958年，原沈陽農(nóng)機汽車工業(yè)局副局長趙希友在國營東北公路總局汽車修造廠的基礎(chǔ)上成立了沈陽汽車制造廠。當時，沈陽雖然是授意組建了該廠，但是當?shù)匾延袃杉臆嚻�，第三家有了更好沒有也可以。

但趙希友沒有打退堂鼓，他帶著修理廠的員工和之前積累的經(jīng)驗，硬是拼拼湊湊出五臺“巨龍”牌載貨汽車，在當?shù)啬酥寥珖�都引起了巨大轟動。

車造起來和跑起來是兩碼事。大家嘴上不說都心知肚明。這中間不說隔著十萬八千里但也是隔著萬米長河。趙希友再次展現(xiàn)出他造車的決心。

80年代，國外考察回來的趙希友向領(lǐng)導建議，把沈陽市所有分散的各自為政的汽車廠家組織起來，把行政性工業(yè)局改造成汽車托拉斯企業(yè)；把生產(chǎn)總成和零部件廠按高度的專業(yè)化組織起來生產(chǎn)。

政府看他對造車這件事理解頗深，也就采納了他的建議，全市97家單兵作戰(zhàn)的汽車廠（配件廠）組成了一個龐大的實體公司——沈陽汽車工業(yè)公司，趙希友被任命為沈陽汽車工業(yè)公司董事長兼總經(jīng)理。

上任后，他率先采用租賃經(jīng)營，使企業(yè)效益大大提高，還被請進國務院發(fā)展研究中心，介紹企業(yè)租賃經(jīng)營的經(jīng)驗。

1979年，中國最早的十座面包車在這家公司誕生。這輛名為金杯SY622的輕客一年之后年產(chǎn)就達到了1000臺，成了全國的銷量冠軍。

“東北面包”成了走哪兒都能聽到的金杯代名詞，這也成了華晨金杯與汽車整車工業(yè)的第一次交集。自此，共和國長子生產(chǎn)制造汽車的篇章被揭開。

彼時，改革開放的中國每天都發(fā)生著劇變，用一句話形容當時的情景——唯一不變的就是一直在變。對于沈陽汽車公司而言，這種變化不僅來自于汽車行業(yè)，也來自企業(yè)的經(jīng)營層面。

1988年5月，由沈陽汽車工業(yè)公司改制而來的金杯汽車股份有限公司成立，終于結(jié)束了過去近40年計劃經(jīng)濟時代的經(jīng)營模式。

趙希友覺得，員工作為企業(yè)名義上的主人還不夠，如果職工購買了金杯股票成了企業(yè)經(jīng)濟上的主人，這么一來既能給企業(yè)籌措資金還能極大的調(diào)動員工積極性。

于是兩個月后，金杯公司向全社會發(fā)行總價值1億元的優(yōu)先股票，每股100元。要知道當時還沒有證監(jiān)會，地方單獨成立股份公司發(fā)行股票是有風險和膽識的。

憑借這件事，趙希友甚至登上了美國《時代周刊》的封面，封面標題是“中國首位國有企業(yè)股份制改革家”。

趙希友和職工在一起

理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。

客觀來說，作為企業(yè)家的趙希友具有超前的眼光，他的這些舉措也完全符合市場發(fā)展規(guī)律，但他生錯了地方。

1990年末開始，國家開始向虧損的國有企業(yè)開刀，推進國有企業(yè)改革。東北首當其沖成為最早受到波及的地區(qū)，下崗、買斷，突然來襲的凄涼瘋狂籠罩在每一個東北人頭頂上空。

原本打算發(fā)布1億元股票，風風火火搞了一年多，才募集不到3萬元，就發(fā)展汽車而言，這點錢連銷售人員的路費都不夠。與此同時，危機正向金杯走來。

1991年，日元劇烈升值，而金杯主打車型海獅汽車99％的零件都是從日本進口，合同上都是日元導致零件成本一天一個價，金杯每個季度連進貨的錢都出不起，資金鏈隨時有可能斷裂。

走投無路之際，一個叫仰融的人拉了趙希友一把：“請你把剩下的股票都賣給我吧，我要讓金杯成為第一家在美國上巿的中國公司�！�

關(guān)于仰融，這個中國汽車界“教父”般的人物，推動了中國企業(yè)國際化的第一人，但出生神秘，經(jīng)歷也神秘。

有傳言說他是退伍老兵，也有人說他是輟學打工仔，還有人說他是西南財經(jīng)大學的經(jīng)濟學博士，甚至流傳過關(guān)于仰融名字造假的傳聞，眾說紛紜，可信可不信。

在后來的采訪中，仰融也一直諱莫如深：“華晨出身不好，在當時的條件下，有些事不得不迷。華晨經(jīng)歷的一些事，不管別人怎樣迷惑，到今天我可能也沒有權(quán)力說清楚�！�

不管怎樣，就是這位謎一樣的男子卻把金杯汽車帶到了前所未有的高度。

1991年，仰融以每股1元的價格，一舉收購了金杯股票4600萬股。據(jù)說那時候是記帳式股票，仰融就把它們裝在幾十個紙箱里，用飛機運回上海，放在東湖賓館七號樓地庫。從上海財大找了一些學生花了半個多月的時間，一張一張地填名過戶。

仰融覺得，國企改革肯定要引進大量的外資，光靠他自己“一個巴掌拍不響”。帶著這個想法，在趙希友的引薦下，仰融得到了沈陽市政府的大力支持。

1992年7月24日，金杯汽車股票作為第一只國企大盤異地股在上交所上市，仰融隨即將4600萬股股票套現(xiàn)，獲得了5億元的收益，掘到了第一桶金。

也許是第一桶金賺的太過容易，仰融心中一個更為大膽的設想正在勾畫和操作中——赴美上市。

早在1991年，仰融就通過其在香港設立的華博財務（華博），和沈陽市政府擁有的金杯汽車控股有限公司（金杯汽車），在沈陽市成立了一家生產(chǎn)汽車的合資企業(yè)，沈陽金杯客車制造有限公司（金杯客車）。

仰融

經(jīng)過一系列眼花繚亂的換股游戲后，金杯客車的資產(chǎn)大半裝進了在百慕大注冊的華晨汽車控股，成了金杯汽車在紐約證交所上市的融資工具。

就在即將上市的1992年9月底，國家體改委在北京召開會議，時任體改委副主任劉鴻儒突然在會上嚴肅發(fā)問，華晨在美國上市是怎么回事？

國企赴美上市，監(jiān)管層竟然還是從香港信報的一篇名為《首家中國公司上市美國》的報道得到的消息，此時高層立即作出了批示——查！徹查！

然而即使這樣也沒阻擋上市的步伐，華晨汽車作為社會主義國家第一股，發(fā)行500萬股，當時首次公開募股達到了每股16美元，成功籌集了8000萬美元的資金。

在當時，這被認定為非常珍貴的外匯，所以證監(jiān)會最后不僅沒有問責，第一任證監(jiān)會主席劉鴻儒還特地表揚了華晨，說這次上市是完成了“不可能完成的任務”。

之后幾年里，華晨迎來了自己最輝煌的歲月。

1995年，華晨作為大股東正式接管金杯客車的管理權(quán)，仰融從財務、人員、經(jīng)銷商體系三大塊采取了一系列舉措，比如開除了一批吃閑飯的老員工、在廣告中打出車輛售價、將金融業(yè)的承兌匯票制度引入汽車業(yè)等等。自1996年起，金杯客車步上金光大道，每年的銷售以50％速率增長，連續(xù)多年占據(jù)輕客市場銷量第一；2000年，金杯客車銷售額達70億元人民幣，利潤僅次于上海大眾和一汽大眾，仰融名聲大噪。

除了客車，華晨在家用轎車領(lǐng)域先后促成了金杯和通用的合資，接手了三江雷諾，尤其在與河北保定的田野汽車接觸中，做出了一項對日后華晨生死攸關(guān)的抉擇，與寶馬聯(lián)姻。

據(jù)稱當時寶馬的人在沈陽考察的時候，看到華晨廠清一色的德國機械，親切得不行。心想，寶馬國產(chǎn)非華晨莫屬！

2001年華晨和寶馬正式開始接洽，同年10月華晨寶馬汽車有限公司注冊成立，當時寶馬國產(chǎn)項目小組的領(lǐng)導人便是仰融。

這一年，一向神秘而低調(diào)的仰融，被授予沈陽市“榮譽市民”稱號，這年底，在《福布斯》雜志中國富豪排行榜中，仰融排名希望集團劉家兄弟和歐亞集團的楊斌之后，位列第三。

然而事業(yè)的壯大導致了仰融的過度膨脹，仰融變得越來越獨斷專行。已經(jīng)聽不得不同意見，在企業(yè)搞了不少冒進的、缺乏科學性合理性的“大躍進”動作，一度將公司推到了危險的邊緣。

仰融此前經(jīng)營的政商基礎(chǔ)均在“慕馬體系”之上，遭此劇變后對遼寧不免忌憚，開始尋求轉(zhuǎn)戰(zhàn)他鄉(xiāng)，而此時杭州灣跨海大橋的通行使得他開始將投資戰(zhàn)略逐步轉(zhuǎn)向浙江寧波。

而華晨是遼寧龍頭企業(yè)，也是遼寧省經(jīng)濟的一大支柱，遼寧自然不愿放走華晨。在仰融與遼寧省政府的多次討價還價之后，雙方很難達成共識。最后，遼寧方面很輕易地找到了仰融的脈門，將他“踢”了出去。

在后來的一次采訪中，兩鬢發(fā)白的仰融向媒體透漏，想去寧波投資是他這輩子最后悔的事情，可惜世界上沒有后悔藥。

踢走了仰融的華晨元氣大傷，華晨汽車的命運也走到了下坡路。期間雖然也歷經(jīng)兩代掌門楊寶善和藺曉剛，但都沒有太大起色。直到2006年，這位大連副市長祁玉民的出現(xiàn)，華晨才真正從死亡線上回來。

回憶起剛到華晨的情況，祁玉民心情很悲壯。“來報到的時候，大連和沈陽風雪交加，大霧彌漫，我不能開車去，坐火車去的�！�

在路上，他給他姐姐發(fā)了一個短信，“我在雨雪交加中，懷著難以名狀的復雜心情，去一個陌生的城市，陌生的單位去從事陌生的工作！”

祁玉民的出場是非常富有感染力和強度的，剛到華晨任董事長的他第一次業(yè)績參加發(fā)布會就遭到了香港媒體刻薄的提問：“華晨領(lǐng)導一年變動一次，你準備呆多久？”祁玉民面不改色：我第一個二十三年在山西度過

第二個23年在大連度過，第三個23年在華晨度過。新官上任，很快就燒起了“三把火”。

祁玉民一夜之間就把華晨公司院里仰融幾百萬造的山給炸了。面對仰融起訴，他隔空強硬地回應，“政府干預華晨是正常的，為什么不說一汽、二汽也受政府干預呢？”

上任5天，他從銀行貸了7個億，一手挑起了中級車價格大戰(zhàn)，不僅將在售的中華尊馳售價下調(diào)達4萬元，還讓原定九月上市的新車型駿捷提前到2月下線，定價為10萬元以下。

2006年，華晨旗下汽車銷量逾20萬輛，同比增長71．4％，其中尊馳和駿捷銷售5．8萬輛，同比增長545％，華晨一舉成為汽車銷售增長冠軍。次年，華晨實現(xiàn)了歷史性的扭虧。

雖然自救的效果立竿見影，但華晨這種“自掘墳墓”的行為很快就迎來了連鎖反應。

隨著越來越多的自主品牌也加入到價格戰(zhàn)中，由于駿捷當時是定位B級車，價格拉低至A級車范圍，直接封死了華晨推出A級、A0級車的定價空間，華晨的價格體系岌岌可危。

2009年，華晨汽車開始出現(xiàn)30－40％的大幅下滑。與此同時，曾經(jīng)無限風光的金杯在此期間被忽視，2009年，微面和商用車市場爆發(fā)，金杯卻逆勢下行，虧損超過16億元。

在推翻仰融的所有“遺產(chǎn)”后，唯一只留下的就是與寶馬的合資項目。祁玉民被迫把希望寄托在會給集團帶來利潤的寶馬身上。

祁玉民曾公開說過這樣一句話，一臺車，底盤要是保時捷調(diào)教的，外形內(nèi)飾是意大利設計的，發(fā)動機是用寶馬的，那它就是輛好車。

他不僅這樣說，也是這樣踐行的。為了通過寶馬來“反哺”自主品牌，換取寶馬汽車對合資公司全力支持，祁玉民對寶馬的要求盡量滿足。從2006年起，華晨寶馬的財務、行政、市場、公關(guān)等部門的實際控制權(quán)逐漸都掌握在了寶馬手中。

華晨此舉遭到公眾和媒體猛批，每次面對公眾都能口若懸河的祁玉民卻在這時選擇保持沉默。

祁玉民沒辦法給出交代——因為一切都與他的設想背道而馳。

他最初的打算是一方面希望通過華晨寶馬獲取投資收益，扭轉(zhuǎn)資金頹勢，另一方面則希望在合作過程中獲得寶馬的技術(shù)。

但結(jié)果卻是出人意料的，在中華駿捷之后，華晨錯過了汽車的黃金六年，至今未能在轎車市場翻身；而整體耗資26億打造的高端MPV車型華頌7，上市后也是收獲寥寥無幾等等。

這一切都是源自于過去十多年一直未建立起正向研發(fā)體系，反而一味乞求合作伙伴寶馬汽車集團的“施舍”，一旦沒有寶馬，華晨汽車也就失去了生存的能力。

市場付出去了，技術(shù)一直沒有換來。

經(jīng)過資本市場的閃展騰挪、合資企業(yè)委曲求全，多年與市場、與各方的博弈拉鋸，雖然也讓華晨造就了自己的第一個不可能——僅用8億元的注冊資金撬動發(fā)展了一個年銷售額1900億、年利稅300億的東北國企。

但是國產(chǎn)自主品牌已經(jīng)進入技術(shù)立命的時代，什么也沒有的華晨只能在寒風中瑟瑟發(fā)抖。

站上巨人肩膀上的華晨未打贏挺進自主第一陣營的硬仗，躺著賺錢的日子也已經(jīng)進入倒計時。

與2005年底祁玉民從大連市副市長任上出掌華晨一樣，閻秉哲也是由政轉(zhuǎn)商。但與祁玉民不同的是，上任2年來，一把火都沒有燒起來。

在祁玉民時代，華晨開發(fā)了一款自主高端商務車華頌7，一經(jīng)推出便飽受調(diào)侃這是一款“市面罕見，沒有手套箱和隱私玻璃，且與市場脫節(jié)”的商務車。即便如此，據(jù)說祁玉民也為華頌7開過107次會。

自2018年開始，整個燃油車市場在新能源汽車的沖擊之下都出現(xiàn)了負增長，所以2019年的廣州車展尤其意義非凡。作為中國排名前十的車企大集團的華晨汽車集團的缺席，被外界解讀成：沒臉參加。

不管是否存在誤讀，在公共場合或者官方宣傳中也確實很少聽到華晨汽車董事長閻秉哲的新聞，他仿佛真的“消失了”。

自2011年以來，華晨寶馬每年貢獻的凈利潤占比便高達94．9％至119．6％，也就是說，自2012年開始華晨汽車其它板塊便處于虧損狀態(tài)。

以2019年為例，華晨汽車集團乘用車銷量72．18萬輛，商用車銷量7．86萬輛。但值得注意的是，其中華晨寶馬銷量54．55萬輛，占比高達75％。

數(shù)據(jù)顯示，華晨中華品牌今年上半年的銷量僅為4300輛，產(chǎn)品份額也是始終保持在0．3％以下，其中多款車型的銷量為0。

祁玉民留給閻秉哲的警示亦是以血寫就的：

倘若缺乏不破不立、推陳出新的勇氣，那么依然無法脫離舊有的窠臼。

華晨寶馬越來越成功，是寶馬的成功，卻沒有成為華晨的成功。這把火是不是也該燒燒了？

無論是當年首家在美股上市的國企，還是曾經(jīng)輕型商用車銷量“六連冠”，全中國叫得最響亮、最具神話色彩和市場魅力的品牌，華晨的舊光環(huán)已碎是不爭的事實。

在一個可以破舊立新的機制中，祁玉民是最有可能打破一切僵局，重新建造華晨的人。然而，這一切并沒有發(fā)生。這可能是他的遺憾，也是華晨的遺憾。

如今，新晉掌門還有四年到退休年齡，股比之變也指向了華“沉”·“�！瘪R。囿于合資時代的華晨，是在沉默中爆發(fā)，還是在沉默中滅亡？這是一個問題。

當華晨寶馬十五周年慶典以熱烈的氛圍燃燒了全場，幾乎所有人都渾然不覺，在那個深秋時節(jié)沈陽和華晨都已經(jīng)進入了冰點以下的徹骨嚴寒。

一切悲歡與起落的演進，都是歷史車輪向前碾過的痕印。自來孱弱皆湮滅，惟有強者長留名。華晨的命運，從第一輛華晨寶馬的車主扣掉車標開始，便已經(jīng)注定了。