政策春風，又將加速“數(shù)字經(jīng)濟”的列車。在未來5～10年間，千行百業(yè)將在數(shù)字化、智能化的浪潮下重新做一遍。我們愿意成為這一歷史階段的觀察者、記錄者。

《探索·數(shù)智化》欄目將通過對消費、汽車、制造業(yè)、農(nóng)業(yè)、服務(wù)業(yè)等千行百業(yè)的數(shù)字化、智能化落地案例，真實、客觀、全面的反映數(shù)智化的時代版圖。本期「光錐智能」用萬字復盤，試圖還原出華為在汽車智能化中的路徑和思考。

作者｜光錐智能 周文斌，編輯｜王一粟

即使只剩一層窗戶紙，沒捅破之前依然吸引著人們的討論欲。

3月8日，AITO汽車在多平臺的宣傳文案中，一改之前“AITO問界”的說法，開始使用“HUAWEI問界”的新宣傳文案。

雖然華為終端解釋稱，HUAWEI問界是華為生態(tài)汽車品牌，是華為開創(chuàng)的全新商業(yè)模式。但這一舉動也再次加劇了市場對華為親自下場造車的猜測，畢竟自開年以來華為汽車已經(jīng)動作頻頻。

2月初，華為車BU COO、智能駕駛解決方案產(chǎn)品線總裁王軍被傳停職，媒體將其解讀為余承東“獨掌”汽車業(yè)務(wù)，親自下場造車箭在弦上。2月底，由于中建六局一份中標文件公示，華為與江淮汽車在安徽合作建廠，共同開發(fā)新一代高端智能電動汽車，市場也亦認為華為在做工廠準備。

為此，余承東不得不親自出馬解釋，“（王軍停職）是正常的人事調(diào)整變動，（華為在車業(yè)務(wù)）方向上沒有變化。”“華為不是親自造車，還是通過智選模式合作。”

如今，華為不僅提供電動化、智能化零部件等核心軟硬件技術(shù)，還涉及產(chǎn)品定義、用戶體驗、質(zhì)量管控、渠道零售以及品牌營銷，可以說，華為汽車離造車就差“造”了。

2002年，任正非曾拍桌子吼道：“華為以后再也不做手機，誰提做手機誰就下崗。”但當年年底華為手機業(yè)務(wù)就成功立項，并在后來做成世界TOP 3，巔峰時期年營收3500億元。

所以雖然從2019年開始，華為就一直表示自己不造車，任正非甚至為此簽發(fā)文件，但大家對于“造車與不造車”這件事一直帶著懷疑的態(tài)度。

但實際上，回顧過去四年就會發(fā)現(xiàn)，華為或許曾經(jīng)有過造車的念頭，但現(xiàn)在造不造車對于華為來說已經(jīng)不重要了。

一方面，華為已經(jīng)找到了比親自造車更好的方法；而另一方面，華為或在事實上已經(jīng)完成了“造車”這項工作。

一、除了汽車，余承東別無選擇

算起來，華為入局汽車領(lǐng)域要比大多數(shù)造車新勢力都早。

2012年華為開始汽車相關(guān)研究，并在2014年成立車聯(lián)網(wǎng)實驗室。即便作為新勢力代表的蔚小理，也是在這一年之后才相繼成立。

入局雖早，但當時華為重心卻并不在此。畢竟當時智能手機征戰(zhàn)正酣，華為在2013年年初發(fā)布了Mate系列第一款手機，然后又在這一年年底成立了對標小米的榮耀。在這樣的光環(huán)下，汽車業(yè)務(wù)并沒有受到太多關(guān)注。

當時，華為對這塊業(yè)務(wù)的定位也只是通信業(yè)務(wù)的一個延伸，“只聚焦于自己擅長的車聯(lián)網(wǎng)通信解決方案”，因此在內(nèi)部組織架構(gòu)上，它自然也就被歸屬到了徐直軍負責的ICT委員會門下。

汽車業(yè)務(wù)真正走向前臺是6年之后。

2019年4月，華為輪值董事長徐直軍在上海國際車展上首次闡述了華為汽車戰(zhàn)略，其中最關(guān)鍵的一句話是“我們不造車，但是會通過ICT技術(shù)來幫助客戶造好車。”

這樣的定位對于當時的華為來說是順理成章的。

一方面，2019年的智能汽車市場雖然寒意還沒完全褪去，但新造車產(chǎn)業(yè)的騰飛曲線已經(jīng)清晰可見。

2019年年初，特斯拉上海工廠正式開建，國產(chǎn)化加快推進；蔚來股價觸底、理想ONE開始交付，小鵬沖刺上市；此外，當時還沒有陷入危機的恒大更是在和FF分手之后一擲千金，在新造車行業(yè)里開啟了瘋狂的買買買。

可以說，一切都在指向一個事實，那就是新造車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)實實在在走到了從量變到質(zhì)變的前夜。華為在這個時間向市場展示自己對車和整個汽車產(chǎn)業(yè)的思考，正是適逢其會。

另一方面，華為汽車業(yè)務(wù)過去六年在“云-管-端”的架構(gòu)下，發(fā)力智能駕駛、智能網(wǎng)聯(lián)、智能座艙、智能電動、智能車云五大模塊。并積累了包含激光雷達、MDC（自動駕駛計算平臺）、HarmonyOS座艙、AR-HUD、多合一動力總成等產(chǎn)品。

本質(zhì)上，這個時候華為走的是如博世一般的路線，要做汽車智能化的Tier 1。用王軍當時的話說，“華為堅定地走平臺+生態(tài)的道路，為大家提供汽車數(shù)字平臺的基礎(chǔ)要素，降低智能汽車的開發(fā)難度。”

更重要的是，彼時的華為財大氣粗，不僅不急著讓汽車業(yè)務(wù)賺錢，更有持續(xù)投入的底氣。從2018年的數(shù)據(jù)來看，華為運營商業(yè)務(wù)收入2940億，消費者業(yè)務(wù)收入3488億，企業(yè)業(yè)務(wù)也有744億。作為對比，阿里2019財年收入是3768億元。

不造車，符合華為當時的實際情況，但變局來自于大洋彼岸的一紙制裁。

2019年5月，華為被列入“實體清單”，也因此陷入一系列的兵荒馬亂之中。

沒有高通芯片、沒有谷歌套件，曾經(jīng)勢如破竹的華為手機在海外市場節(jié)節(jié)敗退。同時，華為5G通信業(yè)務(wù)也在與各國政府的合作中受阻�，F(xiàn)在回過頭去看華為的手機銷量，2019年5月可以作為一條清晰的分界線。

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首當其沖的自然是余承東。

任正非評價余承東和他負責的業(yè)務(wù)時說：“它（消費者業(yè)務(wù)）是輔助產(chǎn)業(yè)，它是幫助CNBG爭取時間，它的目的就是要賺錢，把錢輸?shù)竭@邊來，這邊拿到錢就沖鋒，占領(lǐng)珠穆朗瑪峰。”

華為最強大的競爭力一直來自于其不計成本的研發(fā)投入，但研發(fā)投入是需要錢的，余承東就是那個負責給華為搞錢的人。

但現(xiàn)在，華為最賺錢的業(yè)務(wù)遭遇了前所未有的危機。華為開始剝離榮耀，暫停推出新的手機產(chǎn)品；許久沒有公開露面的任正非也不得不頻繁出現(xiàn)在鏡頭面前接受采訪，給員工和市場提振信心。

這個時候的華為，亟需一個新的增長點。

恰巧，在華為遭遇滑鐵盧的同時，新造車行業(yè)卻在飛速發(fā)展。

根據(jù)國家發(fā)改委的數(shù)據(jù)，2020年新能源汽車銷量'>新能源汽車銷量136.7萬輛，同比增長10.9%。表現(xiàn)在股市上，蔚來2020年累計漲幅達1112.44%。小鵬、理想分別在7月和8月上市，漲幅分別達到185.53%和150.70%。

可以說，汽車業(yè)務(wù)成為華為肉眼可見的機遇。

在這樣的背景下，2020年11月，任正非的一紙文件將華為消費者BG和汽車BU合并，汽車BU的隸屬關(guān)系從原本由徐直軍負責的ICT管委會劃撥到余承東領(lǐng)導的消費者BG。

這次合并，除了標志著余承東正式接手華為汽車業(yè)務(wù)之外，也意味著汽車BU開始不再局限于ICT技術(shù)做To B的生意，而是像終端業(yè)務(wù)一樣，可以直接面向消費者。

汽車業(yè)務(wù)解決了華為需要新增長點的問題，但余承東的問題卻沒有解決。

這個問題就是，在做手機業(yè)務(wù)時，華為建立了數(shù)量龐大的線下銷售網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)2019年的數(shù)據(jù)，華為在全球共有6000家體驗店和超過2600家線下服務(wù)中心。

據(jù)華為線下門店的人士回憶，線下門店主要依靠的就是手機，但在被制裁后，華為手機供應(yīng)不足，華為智慧屏在線下銷量很少，很多店每月只能賣幾臺，賣得好的PC和平板產(chǎn)品都缺貨，不缺貨的音頻、臺燈等智選產(chǎn)品又很難賣出去。

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對于余承東來說，如何處理這些門店成為亟需解決的問題。畢竟，一方面這些門店許多都簽有多年不等的長約，且華為也舍不得長期積攢起來的線下資源。

所以，余承東必須要找到一個和手機類似的產(chǎn)品，它具有高毛利，能夠為華為賺錢，同時又能夠在線下門店銷售，盤活之前的渠道資源。

想來想去，余承東能想到的只有車。余承東曾說：“手機是一個高頻、剛需、海量和高價值的產(chǎn)品，智能電動汽車單價高、價值感高，是唯一能夠彌補手機缺失的產(chǎn)品。”

但這個時候的華為，雖然有智能汽車相關(guān)的技術(shù)儲備，但自己并不造車，華為門店也就無車可賣。

另一方面，當時的華為汽車業(yè)務(wù)還只有“Huawei Inside”和“零部件”這兩種模式，其中Huawei Inside（HI模式）才剛剛發(fā)布，盈利還遙遙無期；而零部件模式本身利潤率并不高，再加上當時規(guī)模不大，整體收入也因此受到限制。

這些對于想要賺“大錢”的余承東來說顯然是遠遠不夠的，就像他提到“華為要做中高端產(chǎn)品，不會涉及20萬價位以下市場”一樣。背后隱藏的，是其想要用高端產(chǎn)品賺更多利潤的商業(yè)邏輯。

但如果華為自己造車，這個問題卻是可以解決的。

以手機市場為例，據(jù)金十數(shù)據(jù)報道，蘋果手機的利潤率高達58%，華為的利潤率也達到10%。作為對比，特斯拉和理想的單車毛利率都在20%左右。

無論從公司還是從自身業(yè)務(wù)層面，余承東除了造車，其實別無選擇。

二、智選車，夾縫中的一道光

對于這個唯一的選擇，雷厲風行如余承東，想要推動也并不容易。

就像徐直軍所說，“余承東就是想造車，但（可惜）他只有一票。”顯然，支持造車的高管并不多，這主要和華為當時的處境有關(guān)。

一方面，在余承東入主汽車業(yè)務(wù)之前，華為汽車業(yè)務(wù)一直走的是Tier 1路線，從以ICT為基礎(chǔ)的汽車網(wǎng)聯(lián)，到激光雷達、電機電驅(qū)等零部件，華為已經(jīng)積累了包括奧迪、奔馳在內(nèi)的許多客戶。

從華為年報中可以看到，早在2021年，華為智能汽車部件業(yè)務(wù)已上市30多款智能汽車零部件，并已累計發(fā)展了超過300多家產(chǎn)業(yè)鏈合作方。

對華為來說，這部分屬于已經(jīng)吃下的市場，自己下場造車不僅要面臨造車失敗的風險，這些原本采用華為技術(shù)和零部件的車企也必然不會再和華為合作，畢竟不會有企業(yè)愿意把命脈交到對手手中。

因此，擺在華為面前的選擇是，繼續(xù)走供應(yīng)商路線，可能沒有自主造車利潤高，但勝在穩(wěn)定。再加上，彼時華為面臨風雨交加的外部環(huán)境，穩(wěn)定更顯得尤為重要。

但不造車，華為又缺少一個核心產(chǎn)品來彌補手機市場的缺失，并為線下門店提供價值。所以在華為內(nèi)部，造車和不造車也是一個兩難的選擇。

余承東自然屬于激進派。某種程度上，余承東是天生的風險愛好者，他總是充滿自信，永不服輸，并且習慣性冒險。

有華為老員工回憶，當年余承東剛到華為的時候，還是一個新人的他就敢用同事的座機給任正非打電話，和任正非說我發(fā)現(xiàn)了一些新東西。

這種性格后來也一直表現(xiàn)在余承東的市場風格上，比如他在無線事業(yè)部征戰(zhàn)歐洲市場的時候，就能頂住壓力，不顧大多數(shù)人反對推進多載波技術(shù)，這項技術(shù)也在后來讓華為無線產(chǎn)品的收入位居世界第二。

調(diào)任手機部門之后，余承東也是大開大合，上來就砍掉了3000萬部低端機和功能機，在當時這是華為手機業(yè)務(wù)最主要的收入來源。

余承東這個決定不僅斬斷了內(nèi)部財源，也讓供應(yīng)商無錢可賺，這也導致那段時間的余承東，不僅在供應(yīng)商處不受待見，也面臨團隊內(nèi)部的質(zhì)疑。

余承東不僅在內(nèi)部喜歡“冒天下之大不韙”，在掌管消費者BG后，更是經(jīng)常在公眾場合語出驚人，放衛(wèi)星、正面硬剛友商，因此網(wǎng)友也給余承東取了一個“余大嘴”的諢號。

流量、實力、先例，各種因素影響下，“造不造車”從華為內(nèi)部的路線之爭，發(fā)展成外部討論的焦點，讓華為在市場上的位置愈發(fā)尷尬。

最后，還是任正非一錘定音，簽發(fā)一份為期3年的文件：華為不造整車，且以后誰再建言造車，干擾公司，可調(diào)離崗位，另外尋找崗位。

任正非再次平息了爭議，但屬于余承東的問題卻依然沒有解決——拿什么來彌補失去手機業(yè)務(wù)收縮后的空白？門店要賣什么產(chǎn)品？經(jīng)銷商要依靠什么活著？

2021年4月，在華為宣布汽車BU并入消費者BG僅僅5個月后，華為智能汽車終端正式發(fā)布第一款智選車型——賽力斯SF5。

與Huawei Inside模式不同，華為智選車除了提供零件與解決方案外，還在產(chǎn)品設(shè)計、營銷、銷售渠道等方面全面參與。簡單來說，其他模式是車企對車的最終結(jié)果負責，但智選車是華為對車的最后結(jié)果負責。

這種模式是余承東進入車BU之后提出的，大概也是他能夠想到的，唯一一種能在“不造車”的前提下深度參與造車，解決自身問題的一種方式。

第一財經(jīng)曾報道，根據(jù)網(wǎng)上流傳的合作方案，華為與智選廠家的分成大概是1:9，即一輛售價25萬價位的汽車，華為能拿到約2.6萬元。其中技術(shù)授權(quán)費用占比20%，剩余則是華為的銷售費用。

此外，智選車模式下，三電系統(tǒng)、智能座艙等也或由華為提供，按此估算，華為獲利還會更高。但這一分成模式并未得到華為與賽力斯的確認。

這里值得注意的是，雖然汽車BU并入消費者BG在2020年11月已經(jīng)確認，但余承東正式擔任汽車解決方案CEO是在2021年5月。

也就是說，智選車型是在這之前就已經(jīng)開始布局的，這也反映出余承東對于找到新增長點的急切。

但這個過程中，余承東仍然一直在強調(diào)，智選車并不是“造車”。

“我們生態(tài)聯(lián)盟絕對不是代工模式，不是放點智能化的東西進去再幫它營銷，而是聯(lián)合開發(fā)。”余承東說，代工模式下車企只能賺小錢，但聯(lián)合開發(fā)模式會把利潤大頭留給車企。華為要幫車企賣出更多銷量的汽車，賺大錢，這樣華為就能供應(yīng)更多的零部件，這才是華為賣車背后真正的商業(yè)邏輯。

簡單來講，華為通過智選車和車企完成深度綁定，車企的銷量上漲帶動華為零部件的銷量上漲。

但現(xiàn)在華為與合作車企面臨的問題是，車企因為技術(shù)和能力不足導致產(chǎn)品缺乏競爭力。因此華為的想法是，華為有技術(shù)，有打造高端產(chǎn)品的經(jīng)驗，可以和車企一起把車做好，甚至可以幫車企把車賣出去。

“汽車沒有大賣，零部件又如何大賣呢？做零部件模式，想成為博世等行業(yè)龍頭，那是不太可能的�，F(xiàn)在我們做智能化部件，需要不斷迭代，需要不停地升級與發(fā)展；現(xiàn)如今已經(jīng)進入智能化時代，所以我們需要通過智選車模式滿足市場需求。”余承東近期在內(nèi)部訪談中提到。

2021年上海車展期間，華為宣布幫助賽力斯賣車，余承東當時表示，華為線下?lián)碛谐�過5000家高端體驗店和6萬家零售與服務(wù)網(wǎng)點，這是傳統(tǒng)汽車難以比肩的優(yōu)勢渠道資源。

不久之后，北京、深圳、杭州、成都等城市的華為體驗店布局就開始改變，原來處在門店最核心位置的手機展臺被一輛汽車取代。按照當時的計劃，華為將在7月底前在200家體驗店賣車，并在年底拓展到1000家以上。

華為的渠道和品牌背書的效果是立竿見影的，從百度指數(shù)可以看到，2021年上海車展之后，賽力斯的搜索指數(shù)從之前338增長到11478，增長幅度達3295.85%。到五月份，賽力斯一個月預定量超過6500臺，單月訂單量超過蔚來。

不過，雖然華為給賽力斯帶來了豐富的流量，但賽力斯卻并沒有接住。由于布局匆忙，賽力斯SF5是在之前老款車型上改動而來，這也導致其產(chǎn)品問題層出不窮。巔峰時期，僅黑貓投訴上關(guān)于賽力斯SF5的投訴就達到100多條，涉及車機卡頓、續(xù)航虛標、方向盤跑偏等問題。產(chǎn)品問題也直接影響賽力斯的銷售，據(jù)乘聯(lián)會數(shù)據(jù)，從4月到11月，賽力斯SF5的累計銷量僅為7080輛。

意識到問題，華為也在及時求變。

2021年12月，華為宣布聯(lián)手賽力斯推出全高端品牌AITO（問界）。很快，12月23日，AITO品牌旗下的首款車型問界M5就正式上市，并陸續(xù)取代了賽力斯華為智選SF5的位置，開始在華為線下門店展出。

而相應(yīng)的，之前的賽力斯SF5作為被迭代的產(chǎn)品，很快也被爆出門店暫停接受預定，并可能停產(chǎn)的傳言。之后，就是一些賽力斯SF5車主的維權(quán)事宜了。

在SF5車主維權(quán)的同時，華為問界M5也在余承東四處站臺的過程中高歌猛進。

為了賣車，余承東甚至放出豪言，要在一年內(nèi)干翻特斯拉，第二年遠遠超過他們，后面還要把BBA三十幾萬到五十幾萬車的空間一把干掉。

干翻特斯拉自然是不可能的，但整個2022年，問界一共賣了7.6萬臺，是其他造車新勢力三到五年的成績。

而這個成績，除了華為的品牌和渠道加持之外，也離不開余承東的勤奮。

余承東是一個工作狂，這一點和馬斯克很像。

馬斯克身兼多職，每天要工作16個小時左右，每周工作7天，屬于真正的007。工作中的余承東同樣很拼，他在采訪中提到，自己業(yè)余時間都在兼職做客服，周末到門店視察，遇到顧客更是要親自上陣介紹產(chǎn)品。

2022年12月，余承東曾接受央視財經(jīng)的采訪，在采訪前一天，他還工作到凌晨1點，采訪當天的所有休息時間，也幾乎被工作占滿。余承東說，自己所有時間都用在幫助車企造好車這件事上。

和馬斯克一樣，余承東同樣活躍在互聯(lián)網(wǎng)上引導著輿論的風向，并總是提出一些看似無法完成的目標。比如在問界M5剛出來的時候，余承東立下的Flag是年銷量要達到30萬，但實際上全年銷售不過7.6萬輛。

同樣，在剛剛創(chuàng)辦SpaceX的時候，馬斯克也曾夸下三年發(fā)射兩枚火箭的�？�，但當Space X第一枚火箭真正發(fā)射成功，卻已經(jīng)是六年之后了。

馬斯克后來解釋，自己確實忽視了許多執(zhí)行過程中的實際困難，或者他認為這些困難都可以被順利解決。

余承東的30萬目標也計算得尤為自信，他認為華為如果有1000家門店賣車，每家店一個月賣30輛，一年就可以賣30萬輛。

余承東也曾反思過這個問題，為了激勵自己和團隊，求上得中，大家都需要一個更高的目標來激勵自己。也正是因為這樣的激勵，他們往往對這件事情真的充滿信心。

本質(zhì)上，無論是馬斯克還是余承東，他們“口出狂言”背后，表現(xiàn)的都是一種極端的自信和樂觀，也正是這種態(tài)度，推動他們一次又一次將這些看起來不可能的目標完成。

三、龍生九子，怎么各有不同？

在找到智選車這個平衡點之后，華為造不造車并不應(yīng)該再成為一個問題。而市場再次對此產(chǎn)生疑慮，則是從華為內(nèi)部的一次人事變動開始。

2月6日，一張余承東與阿維塔科技董事長兼CEO譚本宏一同參觀阿維塔新車的照片在網(wǎng)上流傳。照片中的譚本宏與余承東聊著，徐直軍抱手站在一旁。這個看似和諧的畫面中，唯獨缺少了之前負責與阿維塔對接的王軍的身影。

之后，市場傳出王軍因為HI模式進展不順利而被停職的消息，有行業(yè)人士將其解讀為“造車派”余承東在華為車BU獨攬大權(quán)；再加上任正非三年不造車的“禁令”即將到期，華為與江淮汽車合作建廠等消息不脛而走，“華為下場造車”自然成為最有流量的答案。

為了平息合作伙伴們的焦慮，余承東一再強調(diào)“華為沒有必要自己下場造車”，“車廠已經(jīng)有造車能力，華為不會再去建廠，買生產(chǎn)線，這是對社會資源的一種浪費。”雖然這話非常坦誠且真實，但在其深度參與HUAWEI問界的過程中，華為已經(jīng)掌握了最有價值的環(huán)節(jié)，“造與不造”已經(jīng)不再重要。

另外，客觀來說，“三年不造車”的文件也已經(jīng)讓華為錯過了入局造車的最佳時間。

2022年12月，在中國汽車論壇上，華為智能汽車解決方案BU Marketing與銷售服務(wù)部總裁遲林春提到：“華為最近三年在汽車零部件研發(fā)上累計投入了30億美元左右，折合人民幣超217億元，招募了7000多名研發(fā)人員。”

余承東的壓力也很大，在2022年7月的中國汽車藍皮書論壇上，余承東曾提到，汽車BU是華為唯一虧損的業(yè)務(wù)，一年要花掉十幾億美元。

因此，對于現(xiàn)在的余承東來說，如何讓車BU賺錢反而成為更加緊迫的問題。所以2022年年底，余承東就在內(nèi)部提出，華為車BU要在2025年實現(xiàn)盈利。而要達到這個目標，華為得先幫車企賣掉100萬臺車。

為了完成這個目標，余承東正積極推動智選車與更多車企合作。

2月25日，華為與賽力斯簽署深化聯(lián)合業(yè)務(wù)協(xié)議，計劃2026年實現(xiàn)新能源汽車產(chǎn)銷達100萬輛，雙方還將進一步推進聯(lián)合創(chuàng)新實驗室的成立。此外，今年賽力斯還將發(fā)布新平臺下首款旗艦車型。

2月27日，中建集團發(fā)布消息，隨著中建六局一份中標文件被公示，華為與江淮汽車的合作浮出水面。余承東在接受采訪時也明確表示，江淮將成為繼賽力斯之后，第二家與華為進行智選模式合作的車企。

除此之外，余承東最近一段時間每周都要去一趟蕪湖，和奇瑞的高新華進行談判。目前，高新華擔任奇瑞汽車股份有限公司執(zhí)行副總經(jīng)理、汽車工程技術(shù)研發(fā)總院院長。

為了吸引車企，余承東甚至放出狠話：“全球汽車行業(yè)在大洗牌，就像手機行業(yè)十幾年前的情況一樣，未來很多企業(yè)肯定會大兼并、大調(diào)整，可能會死掉一大批，我們相信跟我們緊密合作的廠家一定能成為少數(shù)幸存者。”

可以預見，在余承東的推動下，華為智選車的合作車企還會增加。

2月底，余承東在采訪中首次提到“華為汽車生態(tài)”的概念。“我們聯(lián)合相關(guān)車企打造生態(tài)聯(lián)盟與平臺，把它們的產(chǎn)品體驗打造到極致，與車廠聯(lián)合開發(fā)共同研發(fā)，提供智能化、軟件、芯片等全方位管控，相信智選車模式會從別人看不懂，到最后讓他們追不上。”

“我們希望智選和HI模式的量都能起來，智選的量可能會更大。不管哪種模式成了，我們都能成。”余承東承諾，與華為緊密合作的車企，會在一兩年內(nèi)率先走向盈利，并且會成為中國盈利最好的車企之一。

余承東認為，汽車各個部件的智能化升級是未來中國與美國汽車品牌競爭的核心，未來2~3年是智能網(wǎng)聯(lián)汽車窗口期，華為必須抓住最后的時間窗口。

而要抓住這個窗口期，余承東也承擔著相當?shù)膲毫Α?/p>

2022年，問界銷量增長迅猛，前10個月累計銷售57777輛，用不到一年的時間走過了其他新造車勢力兩三年的路程。但在10月之后，問界銷量卻開始下降。2023年1月份，問界汽車單月新車交付量為4475臺。相比上個月，銷量環(huán)比下滑56%。

從問界的銷量走勢來看，年銷售10萬輛的關(guān)口并不容易突破。而這樣的情況下要完成余承東年銷100萬輛的目標，華為汽車生態(tài)至少需要再和十家車企進行合作。

但一個新的問題又擺在了眼前，不同車企、不同品牌的汽車都由華為深度參與、使用華為的技術(shù)，在華為的渠道進行銷售，那如何實現(xiàn)產(chǎn)品區(qū)隔，形成差異化就變得尤為重要。

比如，華為如果在自動駕駛、智能硬件等技術(shù)和產(chǎn)品上有新的突破，無論是全系標配還是優(yōu)先給部分車型使用都會成為問題，因此如何實現(xiàn)“龍生九子，各有不同”確實是個難題。

余承東自己也意識到這個問題，在接受澎湃采訪時就提到：“通過成立問界生態(tài)汽車聯(lián)盟，選擇少數(shù)幾家車企加入，強強聯(lián)合、共同開發(fā)，把體驗打造到極致，做好產(chǎn)品區(qū)隔，共同抓住汽車行業(yè)變革的時間窗口。”

另一方面，如果這些生態(tài)車企都進入華為銷售渠道，使用同一套銷售體系，如何進行利益分配也會成為問題。比如有網(wǎng)友在微博提到，本來想去華為門店看看新車阿維塔，但華為的銷售卻努力向其推薦問界。

3月3日，阿維塔宣布計劃在今年上半年入駐超過20家華為門店進行銷售，成為繼問界和北汽極狐之后第三家進入華為門店的汽車。

而隨著華為智選車、HI模式的車型越來越多，銷售端如何平衡各品牌的利益也會成為華為需要解決的問題。

如今，新能源汽車的競爭已經(jīng)愈發(fā)激烈。今年1月，特斯拉在全球市場上大幅下調(diào)了車價，折扣力度最高達20%；到三月初，特斯拉今年已經(jīng)第二次下調(diào)部分車型在美售價。

在特斯拉投資者日上，馬斯克表示“沒有人不想要一輛特斯拉，只是許多人買不起。”所以只要價格足夠優(yōu)惠，提高可支付性，銷量就能夠自然而然的增長。

此番表態(tài)讓特斯拉價格戰(zhàn)的策略昭然若揭，也給包括HUAWEI問界在內(nèi)的所有國內(nèi)新能源車企帶來巨大壓力。今年一月份，在特斯拉降價之后，問界成為首個跟進降價的品牌，降幅最高達到3萬元。

而在投資者日上，特斯拉還公布了一體化壓鑄、建設(shè)自己的鋰礦精煉廠、完全不使用稀土材料的永磁電機、以及減少75%碳化硅的新一代汽車平臺都將推動特斯拉成本進一步降低。

所以，當對手的利刃已經(jīng)揮到眼前，對于華為汽車來說，造車不造車已經(jīng)不重要了。相反，如何在新一代汽車競爭中，以技術(shù)幫助車企降低成本，提高產(chǎn)品力，獲得競爭優(yōu)勢，完成幫車企賣出100萬臺車的目標，成為更現(xiàn)實的問題。